זה היה יום קשה במרכז לרפואה דחופה (מלר"ד) בביה”ח שערי צדק. עומס כבד, שעות המתנה, וכל זה במבנה מיושן שלא ערוך למספר הפונים. דווקא ביום הזה הגיע לביקור שר הבריאות יעקב ליצמן. הוא הופתע מהפער בין ביה”ח, הגדול בירושלים, לבין "שער הכניסה" שלו, והמליץ לבנות מיון חדש.
את האחריות לפרויקט הבינוי, בעלות 50 מיליון שקל שתיקצבו ממשלה, עירייה ותורמים, קיבל סמנכ"ל ביה”ח, ד"ר ספי מנדלוביץ'. כולם לחצו לקבל תוכניות ולצאת לדרך. אבל ספי חשב אחרת. אין טעם
לשרטט תוכניות לפני שמבינים מה לא עובד טוב – ואיך צריך לשנות. והשינוי הזה הרבה יותר עמוק מאשר מיקום של קירות.
בעשר השנים האחרונות, עבר שערי צדק מהפך. הוא הכפיל את מספר מיטות האשפוז מ־ 500 לאלף והפך להיות בי"ח ברמה עולמית. אבל חלקו נשאר מאחור, בעיקר המיון "שנשאר ללא שינוי גם בתפיסת ההפעלה שלו וגם במבנה".
אם בעבר המיון היה רק שער כניסה, שבו מתבצעת פעולת המיון לפי יחידות ביה”ח, כיום שמו "מרכז לרפואה דחופה" (מלר"ד) והוא עומד בפני עצמו. בשל העומס במיון, קיים קונפליקט מובנה בינו לבין המחלקות שונות של ביה”ח. המלר"ד מעוניין להעביר את המטופלים הפחות דחופים למחלקות, והן לא מתלהבות לקלוט חולים נוספים.
המשמעות: בתוך המיון עצמו יש 30 ־ 40 מטופלים הזקוקים לאשפוז במחלקות, אבל אין בהן מקום. הם נשארים במיון כמאושפזים לכל דבר. "וכשהמיון הופך להיות ערב רב של מאושפזים ולא מאושפזים, יש
תסכול עמוק של המטופלים ושל הצוות".
התוצאה: שביעות הרצון של המטופלים היתה נמוכה, רופאים בכירים עזבו את המיון ומתמחים איכותיים לא הגיעו. וביה”ח ראה שהעומס צפוי רק לגדול: בתוך 15 שנה כמות המטופלים תעלה ב־ 38% . מספר החולים הקשישים יכפיל את עצמו.
בהחלטה על השיפוץ, ספי ראה הזדמנות. בתחילה נשכרה חברה שמתמחה בתהליכי תכנון, אבל מהר הבינו שהם חייבים לנהל את התהליך בעצמם. ספי ראיין 40 אנשים מכל השכבות בביה”ח: המנקה ומנהל המיון, מתמחה ואיש לוגיסטיקה, רופאים בכירים ומנהלת סיעוד. "את כולם שאלנו מה הבעיה ומה צריך להשתנות?", מספר ספי. התשובות הפתיעו: אנשי הצוות העלו את בעיית יחסי העבודה בין המיון למחלקות האחרות, ובין אנשי הצוות במיון עצמו. "בדרך כלל אנחנו חושבים שכסף יפתור הכל, אבל כאן הבנו שיש משהו אחר – להכיר תפיסות של בעלי תפקידים שונים ולעבוד על תהליכים ומערכות יחסים".
ספי החליט לקיים שני צירים במקביל: ועדת היגוי בכירה לתהליך התכנון, וצוותי עבודה לפיצוח הבעיות בתהליכי העבודה. נעשתה עבודת מחקר שכללה סקירת ספרות מרחבי העולם. ועדת ההיגוי היתה יוצאת דופן: לצד ההנהלה הבכירה, ובראשה יו"ר הבורד ומנהל ביה”ח, היא כללה גם אחיות ולראשונה אי פעם, גם רופא מתמחה. חברי ועדת ההיגוי ציפו לשמוע על תוכניות הבינוי. במקום זאת, הודיע להם ספי שהחליט להקפיא את תכנון הבנייה עד לתכנון מחדש של שגרות העבודה והתקשורת בין הצוותים. "הצלחה של המיון המחודש לא תהיה רק בגלל המקצועיות שלו, אלא בעיקר על בסיס האחריות המשותפת של כל הצוות כלפי המיון וביה”ח. אם לא נשנה את התהליכים באופן עמוק, לא נדע לבנות מיון כמו שצריך. וגם כשהוא ייבנה הוא לא יתפקד".
גם צוותי העבודה פעלו באופן ייחודי – בניהול מגשרות. "הבנתי שצריך לעבוד עם הקונפליקטים". המשתתפים הגיעו לתהליך סקפטים וציניים. אבל אחרי 5 מפגשים עמוסים, ועבודה רבה בין לבין, ההמלצות היו מוכנות. נשאר שלב אחד: להציג את המסקנות וליצור בין כולם שותפות ומחוייבות לתוכנית הגדולה כולה.
השיא הגיע ביום שנערך בשיטת Design Thinking עם 80 נציגים מכלל ביה”ח, מכל הדרגים והסקטורים, ומחוצה לו. הצוותים הציגו מסקנות לגבי תהליכי העבודה הרצויים – והתוכנית האדריכלית שונתה בהתאם. למשל, הוחלט להוסיף מיטות נוספות למיון מהלכים (חולים המסוגלים ללכת בעצמם). שינוי נוסף שעליו התעקשו הנשים בצוות: המיון הגניקולוגי יהיה מתחם סגור.
המלר"ד החדש ייפתח בשלבים, החל מעוד חצי שנה. וספי מסכם: "האתגר הרשמי שלי הוא איך אנחנו מנהלים את השינוי של העשור האחרון, בו הפכנו מבי"ח בינוני למרכז־על. איך מייצרים התנהלות מאוד מסודרת, אבל שומרים על המשפחתיות והאווירה הטובה האופייניות לשערי צדק. אל מול האתגרים האלה – יצירת תקשורת, אמון, שינוי השיח והצמחת שיטות עבודה חדשות, זה האתגר האמיתי שלי".
מה למדתי
"אפשר לתפוס פרויקט כזה באופן הצר – נבנה את המיון הכי טוב בארץ. אבל אפשר גם להתייחס
אליו כאל הזדמנות לייצר תהליך שינוי כלל מערכתי בעבודת ביה”ח, ולהפוך למודל גם לבתי חולים
אחרים ולמערכת הבריאות כולה"
ידע זה כוח
"הנתונים הצליחו להזיז תהליכים בשטח. כך למשל, שנים מתווכחים באוויר על פתיחת עוד מחלקה
פנימית, וההנהלה מתנגדת. אבל בשניה שהראנו בנתונים, שחור על גבי לבן, שחסרות 40 מיטות מדי
יום – מיד יו"ר הבורד הסכים"
פרקטיקות אמון
להכניס את הקולות הרלוונטיים לחדר
גם רופאים בכירים וגם מתמחים, גם אחיות וגם אנשי לוגיסטיקה – כולם השתתפו בתהליך התכנון של המלר"ד ושל תהליכי העבודה בביה”ח. המטרה: הקשבה לסיפורים ולפרספקטיביות של כל בעלי התפקידים השונים בתהליך התכנון
לדבר על הפילים שבחדר
צוותי העבודה פעלו באופן ייחודי – מי שניהל אותן היו מגשרות ולא יועצים מקצועיים. "ההבנה שלי הייתה שלא צריך פה תהליך הינדוס, תעשייה וניהול אלא קודם כל גישור, לעבוד עם הקונפליקטים"
הטמעה ושינוי ארגוני
"נכנסנו לתהליך בלי טריטוריאליות. באמת היינו פתוחים לתהליך והגענו בלי מסקנות מראש. אני עצמי שיניתי
את דעתי בעקבות מסקנות של צוותי עבודה. הדברים שעלו משפיעים ומשנים את השלבים הבאים בתהליך התכנון"