מגבירים את האור

לחצו על נקודות האור כדי לראות את
הסיפורים של חברי רשת מעוז בקורונה

מגבירים את האור

סיפורים ונקודות אור של חברי רשת מעוז בקורונה
גללו בין התמונות והסיפורים,
לחצו על התמונה לקריאת הסיפור המלא

איך משפרים את מרכז העיר? עם הצללה צבעונית ואמנות ברחוב

מה רובנו חושבים כשאנחנו מדמיינים את מרכז העיר בפתח תקווה? אדריכל העיר, ניצן ברכן, לא צריך שתגידו לו. אבל במקום שיפוצים יקרים שיקחו שנים – הוא ניצל את הקורונה כדי לצבוע בניינים בצבעים נועזים ולהקים פתרונות מהירים

"יום אחד ראש העיר ניגש אלי: 'ניצן, אתה מכיר את מבנה השיכון הארוך בכניסה לעיר? זה נראה רע. בוא נמצא דרך לשנות את זה'. התחדשות עירונית, הפתרון האוטומטי, עולה המון כסף – ובעיקר לוקח הרבה מאד זמן. עד שזה יקרה החלטנו לעשות משהו מהיר ויוצא דופן: לצבוע את הבניין בצבעים נועזים. יום אחרי שסיימנו את העבודה, התחלנו לקבל טלפונים, מאיפה זה הגיע? מי השקיע ככה? התושבים בבניין הרגישו שהשקיעו בהם. וגם תושבים בבניינים אחרים רצו.

לפני שנה וחצי נכנסתי לתפקיד אדריכל פתח תקווה. התחלתי להתעסק הרבה במרחב הציבורי, איך התושב שלנו חווה אותו ומשתמש בו. לא לקח לי הרבה זמן כדי למצוא את כאב הבטן העירוני שלנו – מרכז העיר.

פתח תקווה היא עיר ותיקה עם מורשת. עם השנים העיר התפתחה כלפי חוץ, שכונות חדשות, בנייה חדשה ומרכזי מסחר חדשים, ורק מרכז העיר נותר הרחק מאחור. הבניינים הפכו למוזנחים, התשתיות ישנות מאד, ואוכלוסייה חזקה החלה לעזוב את המקום לטובת שכונות חדשות יותר. כשהסתכלתי על המפה העירונית זה קפץ לי לעין: המקום הכי מרכזי, הוא המקום המוזנח ביותר. הייתה לי תקווה שאם אצליח לשנות את הנראות והתדמית של מרכז העיר, אוכל לשנות את התדמית של העיר כולה.

התחלת לעבוד, צללתי למאות תוכניות, ניסיתי להבין מה כבר נעשה. גילתי שאני לא הראשון שמנסה להתמודד עם זה: כבר היו עשרות תוכניות עם הכותרת "שיקום מרכז העיר", אבל אף אבן לא זזה בשטח. פעם אחר פעם, זה נעצר בביצוע. כשהתחלתי לדבר על זה במסדרון הבנתי כמה הניסיונות האלו ייאשו את המערכת: 'ניצן, אתה לא הראשון. כולנו יודעים שצריך לטפל בזה, שפכנו כמויות של כסף על תוכניות, ולא יצא מזה כלום. תרד מזה'.

הבנתי שבתוכניות לא אשכנע אותם, אני חייב להראות פעולות בשטח. השינויים הכבדים באמת, ידעתי, יקחו זמן. פינוי בינוי, התחדשות עירונית, הקמת מרכזי מסחר. אלו לא דברים שיקרו תוך כמה ימים או חודשים. אז איך עובדים מהר עם מינימום תקציב? אני קורא לזה עירוניות טקטית, לעשות שינויים קטנים, זולים ומהירים במרחב, וללמוד כמה שיותר מהר איך הקהל מגיב לזה.

הקורונה השתלבה מעולה בתוכנית שלי – הקניונים נסגרו, והתושבים צריכים יותר מתמיד מרחב ציבורי, מזמין ובטוח. כשקיבלנו משימה לשפץ חמישה מרכזים מסחריים כדי להתאים אותם לקורונה, יצאתי יחד עם ראש העיר ומנהלי אכפי תשתיות לשטח, בסיור במרכזיים המסחריים הישנים. חיפשנו את נקודת ההזנחה שבהן ניתן לעשות שינויים קטנים שיעשו את ההבדל. ותוך כמה ימים, המרכז נראה כמו מקום אחר לגמרי.

קודם כל, הוספנו תאורה – כדי שהתושבים ירגישו שהמקום בטוח ולא מוזנח. אנשים ממתינים מחוץ לדואר כי הנחיות הקורונה לא מאפשרות לכולם להיכנס בבת אחת? תכננו ספסלים עם הצללה, ממש מחוץ לסניף.  והכי חשוב: השתמשנו בצבעים חזקים, בולטים לעין. כשהצילייה בצבעים בולטים וצבעוניים – אף תושב לא יפספס שיש פה משהו חדש.

התגובות החיוביות זרמו. עשינו שינויים שכמעט לא עלו כסף אבל התושבים הרגישו שמישהו חשב עליהם, ועל איפה הם יוכלו לשבת. בעקבות ההצלחה, אנחנו מגייסים כסף לפרויקט הבא: לשלב אומנות רחוב במרכז העיר, ולייצר מסלול תיירותי שכולל סיור אומנות ומבנים היסטוריים ומסתיים במסחר בחנויות.

בתקופה שבה כל אחד סגור לעצמו בבית, והיציאה למרחב הציבורי נדירה ולפעמים מאיימת, אנחנו רוצים שכל יציאה כזו תהיה חוויה".

היזמים החרדים שממציאים את התרופות של מחר

בלי רקע ב-8200 אבל עם להט להצליח, יזמים חרדים משתתפים בתוכנית מיוחדת לפיתוח סטרט-אפים רפואיים בשיתוף בית חולים "וולפסון". 5 חברי רשת שותפים למהלך שמוביל איציק קרומבי, מנכ"ל "ביזמקס"

"ביזמקס נוסד כדי לעודד תמיכה ותעסוקה ביזמות בקרב המגזר החרדי. בשלושת המחזורים האחרונים שהתקיימו בירושלים תמכנו ב-21 חברות סטארטאפ מתחומים שונים שגייסו ביחד כבר למעלה מעשר מיליון דולר.

לפני 5 שנים, כשהתחלנו לעשות תוכניות כאלו, המטרה היחידה שלנו הייתה לתמוך בסטרט-אפיסטים חרדים, לא משנה באיזה תחום הם עוסקים ומה השוק צריך.

אבל עכשיו החלטנו לעבוד אחרת, עשינו מחקר מקיף ובדקנו באילו תחומים יש סטרט-אפים ואיפה אין, ובעיקר איפה אנחנו יכולים לתת ערך משמעותי. ראינו שעולם הרפואה בצמיחה: זה היה עוד לפני הקורונה, ועכשיו אפילו יותר. הבנו שזה התחום הנכון – מכשור רפואי ובריאות דיגיטלית.

כדי להיות יזם בהיי-טק, חייבים לפעול בתוך אקו-סיסטם רחב. אי אפשר להיות סטרט-אפיסט ולהישאר בתוך הקירות של החברה החרדית. כדי להצליח, חייבים לפעול בשיתוף פעולה עם מגזרים אחרים.

חיפשנו שותף לתוכנית – ומצאנו את בית-חולים וולפסון. עם הרבה רצון טוב, ובלי הרבה בירוקרטיה, יצאנו לדרך. תוכנית BizLabs MedTech הוקמה. גייסנו 7 סטרט-אפים של יזמים חרדים בשלבים מתקדמים, עם צוות ומוצר שיקבלו בחצי שנה הקרובה ליווי אינטנסיבי, סיורים ופגישות עם המומחים הרלוונטיים, פורום משקיעים, גישה למעבדות של בית החולים ועוד.

לפני מספר שבועות ערכנו אירוע חגיגי לרגל השקת התוכנית – עם 20 משתתפים בלבד, בשל הגבלות הקורונה. רק השותפים המרכזיים הוזמנו לאירוע. מתוך 20 איש – 5 היו חברי רשת מעוז. היו שם מוטי אייכלר, מייסד קרן אחים, שעומדת מאחורי התוכנית; אריק אדלר, גזבר עיריית בני ברק; שי-לי שפיגלמן, מנכ"לית משרד המדע; רועי כהן, מנכ"ל המכון החרדי לתוכניות מדיניות, ואני.

העובדה שאנחנו חברי רשת מעוז, שמכירים זה את זה, הקלה מאוד על התהליך, והעצימה את חווית העבודה המשותפת. התקשורת אחרת כשהיא בין חברי הרשת, והדלת מרגישה תמיד פתוחה".

כשהתושבים במצוקה, והטלפון במוקד חסום

בשיא גל הקורונה, מוקד החירום בג'סר א-זרקא היה חסום עבור מכשירי סלולר של תושבים רבים, וכלום לא עבד. אבל הודעה אחת בקבוצת הווטסאפ של רשת "מעוז" פתרה את הבעיה עבור ענת נחמיה-לביא, מנכ"לית ארגון שותפויות אדמונד דה רוטשילד

"פיתוח מנהיגות צעירה בפריפריה זאת המשימה שלנו בימים של שגרה.לעבוד עם אלפי צעירים וצעירות, בישובים, כפרים, מועצות מקומיות וערים מצפון לדרום. כשהגיעה הקורונה, היה לנו מאוד ברור שהמשימה הזאת תקפה גם עכשיו – והאמת? אפילו יותר.

חיפשנו שותפיות עם ארגונים נוספים בפריפריה עם תפיסה של אזוריות. אז נוצר חיבור לחבר רשת, רוני פלמר בארגון 'לב אחד'. שהפעילו מוקדי חירום בישובים רבים.

ל'לב אחד' היה אתגר: איך להיכנס בפעם הראשונה לפעילות ברשויות ערביות, שהם לא מכירים ולא מכירים אותם. ודווקא שם אנחנו באים עם יתרון – אנחנו כבר פועלים בעשרות רשויות ערביות עם מנהיגים צעירים בני המקום.

אז התחלנו לעבוד עם רשויות ערביות בכל הארץ, להקים מוקדי חירום טלפוניים אליהם תושבים, שסגורים עכשיו עם המשפחות שלהם בתוך הבתים, , יתקשרו.

במועצה המקומית ג'סאר א-זארקא הקמנו מוקד כזה. השגנו מבנה מהרשות, גייסנו את המתנדבים שלנו מתוכנית המנהיגות "מסאר" ורכשנו אפילו מספר טלפון שיהווה מוקד חירום ויהיה זמין לפניות התושבים.

במקביל, בנינו מערך הסברה לתושבים אודות הנגיף והחשיבות של הבידוד, הסברה שהוציאה את הישוב ממפת התחלואה בישראל ושכנעה חולים לצאת למלוניות. על מנת לסייע לתושבים חילקנו אלפי סלי מזון, משחקים והפעלות לילדים.

אבל אחרי כמה ימים הבנו שיש לנו בעיה: שמענו על כמה תושבים שלא מצליחים לחייג למוקד. הם מתקשרים למספר הטלפון החדש של אבל השיחה נחסמת. התברר שזו תקלה של חברת סלולר. המשמעות: הרבה מקרים דחופים, צורך בתרופות, מלונית, מוצרי מזון בסיסיים, מטרנה לתינוקות – פשוט לא מגיעים אלינו.

בעיה פשוטה, חשבנו. כמה קשה זה כבר להסיר חסימה על מספר טלפון? אבל עוברות כמה שעות ואנחנו לא מצליחים לפתור את זה. עובר יום, ועוד יום – ואין מענה מחברת התקשורת, הקו חסום, התושבים לא מצליחים לפנות למוקד.

אז שלחתי הודעה בקבוצת הווטסאפ של רשת מעוז ושאלתי: יש למישהו רעיון? מישהו יכול לעזור? עברה דקה ונכנסת עוד הודעה ועוד הודעה. כל אחד מציע את הערוצים שלו.

חבר רשת מציע להתייעץ עם חבר רשת אחר, אני פונה אליו והוא מחבר אותי לאיש קשר שלו (כבר מחוץ לגבולות הרשת).

 אני מתקשרת והוא מעלה אותי לשיחה עם מנכ"ל חברת התקשורת. אני מקבלת הבטחה לטיפול מיידי, ותוך חצי שעה קו הטלפון במוקד מתחיל לצלצל. החסימה מהקו הוסרה, מאות תושבים יכולים לחייג ולהגיע אלינו.

זה רק חיבור קטן, של להפעיל את האנשים במקומות הרלוונטיים ולהתגייס אחד עם השני, כי כולנו בסופו של דבר פועלים למען אותה המטרה – לסייע לחברה הישראלית להתמודד עם מצב החירום".

זה התחיל במורה שלא הסכימה לפתוח מצלמה בזום. זה הסתיים בחגיגה חינוכית

בתחילת המשבר, הבין בן אראלי, מנהל התיכון בעין גדי, שאת עיקר המאמצים צריך להשקיע במורים. זה התחיל במשלוח של מחשב עד הבית – והסתיים במורים שמקדמים ביחד רעיונות חדשניים

"ביום אחד, נשמטה הקרקע מתחת לרגליהם של המורים. הם היו צריכים להמציא את עצמם מחדש בין לילה, ללא שום הכשרה ובעצם לשכוח את כל מה שהם למדו.

אני מנהל את בית הספר כבר ארבע שנים ובשנים האלו עשינו שינויים אדירים על מנת להעצים ולהכשיר את המורים. יצרנו תכניות פדגוגיות, שלחנו אותם להשתלמויות בחו"ל ובאמת "ריפדנו" את בית הספר מכול הבחינות. התפיסה שלנו היא שאם המורה לא משנה את הדרכים שלו, בעצמו, מתוך בחירה, שום דבר חיצוני לא יגרום לו לשנות.

את התובנות האלו לקחתי איתי עם תחילת הקורונה. החלטנו לעבוד חזק מאוד על חיזוק הצוות, בהנחה שאם נחזק את המורים – זה יעבור גם לתלמידים.

עבדנו איתם באמצעות ארבעה עקרונות מנחים. קודם כל שמרנו על סדירויות – החלטנו שאנחנו ממשיכים הכל כרגיל. נתנו להם מעטפת רגשית, חומרית וחברתית. כך למשל, אני אישית נסעתי אליהם הביתה כדי לתת לכל מורה מחשב. קבענו את המפגשים והישיבות בשעות שיהיו נוחות עבורם, ויצרנו להם תוכניות אישיות, על מנת לשדר להם שאנחנו רואים אותם וחושבים עליהם.

בצד המקצועי, העברנו אליהם אחריות ועודדנו את היזמות שלהם. הקמנו צוותי עבודה שתמכו ביוזמות של מורים, הצענו למורים לקחת חלק ביוזמות שעניינו אותם, מה שיצר המון צוותי עבודה שקמו באופן וולונטרי, יש מאין.

מה שהתחדד לנו במהלך הקורונה, ודרש טיפול מיוחד, זה הפער הטכנולוגי. גילינו שיש פער עצום בין המורים: היו כאלה  שכבר היו בתוך העולמות האלו ונכנסו לשם בצורה חלקה. אבל היו מורים שהאתגר הטכנולוגי ממש תסכל אותם. אחת המורות ממש נכנסה למשבר עמוק בגלל הפחד ללמד מהבית. עם הפער הטכנולוגי התמודדנו גם באמצעות תרבות של שיתוף. כל מורה שמצא פיצ'ר חדש בזום, או דרך טכנולוגית חדשה ומעניינת ללמד – מייד שיתף ועזר לשאר הצוות.

הצוות שלנו חזק כיום, ומלא יוזמה. והכי חשוב – השמחה שהצלחנו להנכיח למורים היא מאוד גדולה. זו תקופה לא פשוטה, והאתגרים ממשיכים, אבל אחרי 9 חודשים – אנחנו סוף סוף אופטימיים".

כשהצבא נכנס "מתחת לאלונקה"

חולי הקורונה שמאושפזים בבית החולים התת-קרקעי ברמב"ם, לא יודעים שזה לצד זה, מטפלים בהם רופאי בית החולים ורופאים צבאיים, בפיקוד אל"מ ד"ר ארז קרפ

"בבית החולים רמב"ם, מתחת לאדמה, הוקם לפני עשור מבנה חדש – בית חולים תת קרקעי, הגדול בעולם, שנועד להיות עבורנו, בצה"ל, יעד לפינוי פצועים בחירום, בעת מלחמה.

לפני קצת יותר מחודש, רמב"ם פתחו את דלתות המרתף והדליקו את האורות. יש מלחמה. אבל היא לא זו שלקראתה נערכנו. לא העלנו בדמיוננו שהמלחמה תהיה בנגיף.

הקשר שלנו עם בית החולים רמב"ם הוא ארוך, הדוק, ושוטף, והיומיום שלנו מחובר. כבר 9 חודשים, צוותי הרופאים שלהם נמצאים בחזית המלחמה הזו. בסגר הזה, כשהתחיל העומס בבתי החולים, הצטרפנו אליהם, לעבוד לצידם.

קצת לפני ראש השנה החלטנו לשלוח 130 חיילים וחיילות, רופאים ורופאות, אחים ואחיות וחובשים כדי לתגבר את בית החולים רמב"ם. התפקיד שלנו הוא להיות כתף מתחת לאלונקה.

 אנחנו שם כדי לעזור לחולים, ולעזור לצוותים הרפואיים של רמב"ם להתמודד עם המגיפה. כשרופאים צבאיים מצטרפים למשמרות, אז רופא של רמב"ם יכול להיות אחראי על מטופל אחד פחות ולהרגיש קצת פחות לבד במערכה.

זה לא תמיד כל כך פשוט. גם כשיש קשר שמבוסס על אמון ושותפות והרבה כוונות טובות – עדיין מדובר על חיבור של שני גופים נפרדים, ובמיוחד כשאחד מהם צבאי. כל אחד מאיתנו מביא ל"זוגיות" הזו תפיסות, יכולות, חוזקות וגם חולשות. למשל, רופא צבאי – העבודה היומיומית שלו שונה מאד מטיפול בחולי קורונה במחלקה פנימית.

איך בכל זאת גורמים לזה לקרות? עם תחושה של אחריות משותפת, התגברות על מכשולים, יישור קו מקצועי.

בקורונה כמו בקורונה הכל קרה מהר: תוך כמה ימים נקלטנו כאנשי צוות בית החולים. היום, במחלקת הקורונה מתחת לאדמה, אפשר לראות פרצופים עייפים ועובדים קשה של צוותי רפואה – מתחת לסרבלי המיגון, חלקם אזרחים וחלקם חיילים.

בשבוע שעבר הכנסנו לבית החולים גם חובשות וחובשים בסדיר ובמילואים. קצת חששנו האם זה יכול להצליח: האם חובש או חובשת, שחלקם במילואים ורק הרגע נקראו מחיי היום יום שלהם – יוכלו  להיכנס לתפקיד?

ואז ראיתי את אחת מחיילות המילואים שלנו יושבת עם חולה קורונה מבוגר. הוא גסס, רגע לפני סוף חייו, והיא החזיקה לו את היד. הנוכחות שלה איפשרה לו להיפרד מהעולם שלנו, כשהוא קצת פחות לבד.

התמונה הזו המחישה, יותר מהכל, את מה שמוביל אותנו".

אחרי 20 שנה – להוציא את פארק התעשייה מהבוץ

מיליארד וחצי שקל. זה מה שהפסידו תושבי גזר, רמלה ומודיעין – בגלל שהרשויות לא שיתפו פעולה. רותם ידלין, ראשת המועצה של גזר, מובילה תהליך לבניין אמון בין הרשויות, שישנה את המצב

"אני אתחיל בלהגיד שאני מתרגשת. מבחינתי היום אנחנו משנים כיוון. אנחנו מתניעים מחדש. יוצרים את העתיד.  אחרי 20 שנות שיתוק אנחנו יוצאים לדרך חדשה, דרך של צמיחה. כל הכוחות החדשים במרחב נרתמו יחד לטוב המשותף של המרחב שלנו, של גזר, של רמלה, של חבל מודיעין.

כשיצאתי לדרך לראשות המועצה עמדתי מול השטח המיועד לאזור התעשייה רג"מ (רמלה-גזר-חבל מודיעין),  ראיתי רק שדות חרושים, רק טרקטור בשדה, מבחינתי הוא חרש את העתיד של גזר. את הפוטנציאל שלה. שלה ושל רמלה.

בעשור האחרון הרשויות הפסידו יחד 1.5 מיליארד שקל בארנונה.  מיליארד וחצי שקל ששייכים לתושבים – לתושבים של גזר ולתושבים של רמלה. זה בתי הספר שלנו והתשתיות שלנו. זה השירות שהגיע לתושבים שלנו, והלך לאיבוד , זה אובדן אדיר.

היום נאשר כאן יחד את תום עידן הסכסוכים בין הרשויות ותחילה של עשור של השקעה משותפת. של הזנקת האזור כולו ביחד.

ומה זה אומר? איך עשינו את זה? הפסקנו לריב. הפסקנו לריב על למי שייכת הפרוסה של העוגה, זרקנו פנימה את כל הבעיות לתוך הקדרה.  במקום לדבר על כל נושא בנפרד דיברנו על כל הסוגיות יחדיו. ולשולחן המשא ומתן הבאנו את כל הבעיות כדי ליצור מתווה כולל לפתרון. וזה מה שאנחנו מציגים לכם היום.

זה מאפשר לנו ליצור שלם שהוא גדול מסך חלקיו. זה מאפשר לנו לייצר win-win. אנחנו מזנקים קדימה היום. גם גזר וגם רמלה. יחד.

 אנחנו הולכים לקראת עשור של עשייה משותפת. נאשר היום את ההתקדמות המשותפת של פארק התעשייה שהינו פרוייקט הדגל של מחוז מרכז – שלושים אלף מקומות תעסוקה, 2,161,566 מטרים רבועים של זכויות בנייה. שהם מיתרגמים באופן מיידי לארנונה – 60 מיליון שקל בהיתכנות מלאה  לגזר, 90 מיליון ש"ח לרמלה. מכל מקום שאנחנו לא מסתכלים עליו אנחנו מדברים פה על מנוע צמיחה. אנחנו מעלים את גזר וביחד איתנו את רמלה על מסלול המראה – בתעסוקה, בתחבורה, בתשתיות. ככה זה נראה מבחינתי כשעובדים לטובת הטוב המשותף של האזור כולו.

פגישת המועצה הזאת היא רק אבן דרך בתהליך. ויש לנו עוד הרבה עבודה ושלבים לעבור. עוד הרבה עבודה שנשארה לנו יחד בשיתוף פעולה בין רמלה, מודיעין וגזר. אנחנו זורעים זרעים היום לשנים קדימה.

אבל זה התפקיד שלנו בשלטון המקומי, לתכנן ולעשות הכל כדי שזה יתגשם."

איך עוזרים למפעל קטן בצפון להשתמש בבינה מלאכותית

מה שחסר למפעלים קטנים כדי להתחרות בשוק הגלובלי, זה הנגישות למידע זמין ואיכותי על תהליכי ייצור וטכנולוגיה. לכאן נכנס עוז כ"ץ, מנהל מינהל תעשיות במשרד הכלכלה

"מה צריך מפעל על מנת לשרוד את המהפכה התעשייתית הרביעית? לא מספיקים כסף, עובדים טובים, לקוחות. מה שהוא צריך זה דווקא ללמוד – על תהליכי ייצור מתקדמים, שימוש ברובוטים, בינה מלאכותית ומה עושים המתחרים. אבל בזמן שמפעלים גדולים משקיעים בזה מאמץ ומשאבים – למפעל קטן-בינוני בדרך כלל אין את הפניות והמשאבים ללמוד ולהטמיע, והתוצאה: הקטנים רק נחלשים, ושליש מהמפעלים בישראל נמצאים בפיריון נמוך ביחס ל OECD ונמצאים בסכנת סגירה.

ברור לנו, כממשלה, שאנחנו חייבים להתערב אל מול האתגר. ידענו שיש לנו משימה לסייע למפעלים ללמוד, להתנהל, להתייעל, לקחת את עצמם צעד קדימה כדי להישאר במשחק. אז התקבלה החלטה: להקים מכון לייצור מתקדם בצפון שייתן לתעשייה הקטנה והבינונית ליווי וייעוץ מקצועי וישמש מרכז ידע.

הבנו מהרגע הראשון שכדי לייצר מנגנון שיעבוד טוב ולאורך זמן אנחנו צריכים שותפים, לכן החלטנו שהמכון יופעל על ידי גורם עסקי-מקצועי, במינימום בירוקרטיה ומקסימום מקצועיות. לזכיין הוגדרו יעדים ממשלתיים, וקבענו מודל תמרוץ המבוסס על בונוסים. לטובת הנושא הושקע תקציב ממשלתי של 50 מיליון שקל.  

אני חושב שזה מה שמיוחד בסיפור: אני מביא איתי את היוזמה הממשלתית והרצון לראות שינוי בתעשייה ובאיזור, אבל גם את ההבנה ששינוי מצריך שותפים. השותף המיידי הוא מגזר עסקי, שמביא ערך שאנחנו פשוט לא יכולים לשים סביב השולחן. זאת הסיבה שהמכון שיוקם וייתן את השירות למפעלים, יתנהל כגוף עסקי לחלוטין שאמון על הביצוע במימון ממשלתי ובהגדרת יעדים. היעד שלנו הוא שיפור של 30% בפיריון של הלקוחות של המכון – מפעלים בעלי פיריון נמוך.

הקורונה הפכה את הכל למורכב עוד יותר. אם למפעלים הקטנים תמיד קשה ומאתגר, עכשיו יש גם מגיפה עולמית שמשפיעה עליהם. כשיש סגר והגבלות תנועה, איך מגיעים עובדים למפעל? וכשיש הנחיה של 10 עובדים בלבד במקום סגור – איך מפעילים את רצפת הייצור? ואם הוכרז על עבודה מהבית –מאיפה משחזרים את הידע שנמצא במחברות ובקלסרים שבמשרד?

אבל דווקא בתקופה הזו, למפעלים נפלו הרבה אסימונים: על יעילות, על כח אדם, על פריון. ובשנת הקורונה, מעל 100 מפעלים ביקשו מאיתנו לקבל ליווי ויעוץ. בלי מנגנון פרסום ושיווק, רק מפה לאוזן. כרגע משתתפים מעל 60 מפעלים בתהליך.

לשלב הראשון אנחנו קוראים "מפת דרכים" – תהליך אבחון, בו נציגי המכון מצטרפים לימי עבודה במפעל וממפים את האזורים שנדרשת בהם התייעלות. זה לוקח זמן בערך חודש וחצי, שבסיומו מוצגת למנהל המפעל תמונת מצב וממופים כ 15 אתגרים שונים. רק לדוגמה, הנה כמה המלצות שיכולות להתקבל בתום שלב האבחון: שילוב מערכת סנסורים לניתור ידע, שילוב מערכות רובוטים, ייעול שגרות עבודה במפעל, מערכת בקרה ועוד.

ואז לוקחים צעד קדימה, ופה העבודה המאתגרת – להצליח לדמיין איך המציאות יכולה להיראות אחרת. האם מנהל המפעל יכול להצליח לדמיין את השינוי? איך יראה המפעל עם טכנולוגיה חדשה שתכנס? עם שינוי דפוסי ניהול ושגרת עבודה? זה אתגר לא פשוט. בשלב הזה אנחנו מסייעים למפעלים בתהליכי ייעוץ והטמעה של הפרויקטים שהוצעו ב"מפת הדרכים", והנהלת המפעל בחרה להתמקד בהם.

כדי להצליח לצלוח את השלב הזה, אנחנו מתכננים בחודשים הקרובים להקים מרכז הדגמה – מקום פיזי של תצוגת מכונות מהטכנולוגיה המתקדמת ביותר. בעיניי זה צריך להיות מוקד "עלייה לרגל" למפעלים ולתעשיות בצפון ובכלל בארץ שמבינים שהם צריכים להתייעל.

מנהל המפעל יגיע עם "מפת הדרכים" שלו ויהיה מסוגל לראות בעיניים על מה אנחנו ממליצים, ולמה ואיך זה עובד. זה לא תיאורטי, זה לא בסרטון, זה לא במילים – הוא יוכל לראות את המכונה, להרגיש אותה, לנסות אותה. ואז מה? ברגע שמנהל המפעל יחליט מה בדיוק הוא צריך, נחשוב ביחד על דרכי המימון. חלק מהסבסוד יגיע מהמכון, חלק מגוף השקעות שהקמנו – וחלק מהמפעל.  

כדי לעשות שינוי אמיתי אנחנו מבינים שלא מספיק לעבוד על התשתיות של המפעל, צריך לעבוד על הניהול של המפעל. אז הקמנו קורס למנהלים שיציעו לכל מנהל הזדמנות להפוך ליזם מקצועי ומוביל. מדובר בקורס של כחצי שנה, שיוצע לכל מנהל שסיים את שלב האבחון. הקורס כולל ידע משמעותי ומעמיק עבור המנהלים וליווי ביישום של הפרויקטים ב"מפת הדרכים" שלו, בין השאר באמצעות מנטור צמוד.

המפעלים, מהצד שלהם, מקבלים ערך גבוה בעלות מאוד נמוכה: הם צריכים לשלם דמי רצינות סמליים של 2,000 שקל לתוכנית האבחון, ולאחר מכן, תוכניות הייעוץ וההטמעה מסובסדות בשיעור של 50-70%.

לאחרונה הבנו ששותפות עם המגזר העסקי לא מספיקה: כדי להגשים את המשימה שלקחנו על עצמנו, אנחנו צריכים לייצר שותפות גם עם האקדמיה. מכללת "אורט בראודה" זכתה במכרז להפעלת המכון, ביחד עם חברת הייעוץ תפן. עכשיו אנחנו עובדים גם לחבר את הטכניון למהלך.

זו הדרך להפוך את המכון למחולל שינוי איזורי, ולהפוך את איזור הצפון למוקד בינלאומי של ייצור מתקדם, ביחד עם כל השותפים."

להביא את קולות החרדים והערבים לשולחן מקבלי ההחלטות

מעוז קיבל תעודת הוקרה של מרכז השליטה הלאומי בקורונה, בזכות פעילות אינטיסיבית בגל הראשון – בליווי חברי רשת והבאת ידע מהשטח, שסייע להיערכות לפסח ולרמדאן

מי שנכנס למשרדים בבית מעוז שבלוד, יראה בין הקירות תמונה שמספרת סיפור של ארגון שלם, רשת שלמה בקורונה. מדובר על תעודה שמעוז קיבל כארגון באירוע של מרכז השליטה הממשלתי למאבק הלאומי בקורונה, שנערך בתום הגל הראשון. עלו שם לבמה, יחידות עילית של צה"ל שלקחו חלק במרכז השליטה – אמ"ן, יחידת 8200, סיירת מטכ"ל. ואז עלו לבמה המאולתרת עוד שני ארגונים: ארגון ההצלה הלאומי מד"א, ומעוז – הגוף האזרחי המובהק היחיד שקיבל תעודת הוקרה.

את האות קיבל מעוז בזכות הפעילות השוטפת בתוך מרכז השליטה, לאורך כל הגל הראשון. במסגרת הפעילות, ליוו חברי הצוות את חברי הרשת של משרד הפנים, שהפעילות דסקים ייעודיים לחברה החרדית והחברה הערבית.

הפעילות של הדסקים כללה מציאת פתרונות ומענים לצרכים של השטח, ייצור מסמכי ידע שהביאו למקבלי החלטות את הצרכים של האוכלוסיות השונות, וכן ייצור ניירות עמדה על מנת לסייע בהיערכות לפסח בחברה החרדית ולרמדאן בחברה הערבית.

הרופא מהגליל שעושה "מילואים" אצל חברת הרשת באילת

זה התחיל בשיחת מסדרון אקראית באירוע השנתי. "מה חסר לך באילת?" שאלו את מנהלת בית חולים יוספטל, ד"ר רויטל לוי חברוני. כך נולד שיתוף הפעולה המפתיע עם ד"ר זיו פז, מנהל היחידה הראומטולוגית במרכז רפואי גליל

"זיו ואני נפגשנו במפגש רשת מעוז, רגע לפני התפרצות הקורונה, אי שם בחודש מרץ. זה היה בבנייני האומה בירושלים, בשיחות מסדרון בין חברי רשת.

דיברנו על אילת ועל בית החולים. חברי הרשת היו סקרנים ואכפתיים: מה קורה אצלנו, איך נראים הימים האלה, מה האתגרים? ואז הם שאלו אותי: מה חסר לך רפואית באילת? ויותר חשוב – איך את מתמודדת עם זה?

שאלה קלה, תשובה קלה. ראומטולוגיה (תחום רפואי שעוסק במחלקות שקשורות במפרקים). באותה שיחה, עמד לידי חבר רשת שעד אותו רגע לא באמת הכרתי, ואמר: "אז אני בא. אני שלכם".

זה היה זיו פז, ראומטולוג. ומאז אותה שיחה קצרה ומקרית הוא מגיע כל חודש אלינו לאילת. ימי מילואים אני קוראת לזה. כל חודש שלושה ימים, בהם הוא נותן את הלב, את הנשמה, את המחשבה. הוא משפר, מפתח, מקדם, מפצח יחד איתנו איך לתת מענה טוב יותר לתושבי אילת. וזה לא היה קיים קודם. וזה התחיל באותה שיחה, באותו רגע, באותו חיבור".

החוזה החדש בין הממשלה לציבור מתחיל פה

איך דואגים שהנחיות הקורונה יתאימו לתנאי החיים של כל האוכלוסייה ויהיו ישימות? על מנת לסייע ל"מגן ישראל", ד"ר שלומית אבני ממשרד הבריאות הקימה מועצת מומחים ציבורית מגוונת

"עקב התערערות האמון בציבור, יש עלייה בתחלואה", אמר פרופ' רוני גמזו, כשנכנס לתפקידו כפרייקטור הקורונה במסגרת מטה "מגן ישראל". המשימה שלו, הכריז, היא "עריכת חוזה חדש בין מערכת הבריאות והממשלה לבין האזרחים. מצד הממשלה החוזה החדש אומר – שקיפות, מקצועיות, ענייניות ושיתוף".

לביצוע המשימה הזו, החליט פרופ' גמזו לקהים מועצה ציבורית שמורכבת מנציגי כל הקבוצות באוכלוסייה. ועל המשימה הופקדה ד"ר שלומית אבני, מנהלת האגף לתכנון מדיניות במינהל תכנון אסטרטגי במשרד הבריאות.

בליווי מעוז, היא גיבשה את רשימת המומחים – בהם נציגי החברה החרדית והערבית וארגוני חברה אזרחית שמייצגים אוכלוסיות כמו קשישים, אנשים עם מוגבלויות בני נוער, תושבי פריפריה ועוד. תפקיד המועצה היה ועודנו לסייע ל"מגן ישראל" לבחון ולייעץ לגבי ההנחיות שגובשו על ידי משרד הבריאות, על פי מדדים של הוגנות, ישימות ובהירות.

בישיבות המועצה משתתפים פרויקטור הקורונה, ראש שירותי הבריאות ד"ר שרון אלרעי-פרייס, חברת רשת מעוז וראש מטה מגן ישראל. המועצה עושה שימוש ברשתות המקצועיות והקהילתיות שלה כדי להגביר אמון, לזהות את הפערים והצרכים בשטח ולייצר תקווה וסולידריות.

בסערה של אי ודאות, התפקיד שלי הוא להיות המקום הבטוח

טל אוחנה, ראש מועצת ירוחם, עברה בקורונה "קורס" מהיר במנהיגות. היא שופעת פתרונות יצירתיים עבור התושבים, מקבלת החלטות אמיצות ומאתרת הזדמנויות שצצות מהמשבר

"אני נולדתי וגדלתי בירוחם, ואני כבר עשור בפוליטיקה המקומית. מאז שנבחרתי, הייתי מנהיגת החוץ של ירוחם, דאגתי לפעולות האסטרטגיות שיכתיבו את החוסן החברתי, כלכלי, חינוכי. אבל משבר הקורונה הפך אותי למנהיגה שמחוברת מאוד לתושבים שלה.

אני הודעתי לכל חולה שהוא חולה לפני שהרשויות הודיעו לו. לא רציתי לחכות. עשיתי את זה באופן אישי, כדי לוודא שהם נמצאים בבית ולא מדביקים אף אחד, ויש להם את כל התנאים להיות בבידוד. זה לא היה פשוט.

הייתה שיחה אחת עם מישהי שהיה חשש להידבקות שלה, והייתה צריכה לעבור בדיקה. זה היה חמש דקות לפני כניסת שבת. אני שומרת שבת, מה שלא קרה בשבתות האחרונות. והיא אמרה לי – אני לא מכניסה את האנשים האלה הביתה עד שאת לא מגיעה. המשפט הזה גרם לי להרגיש שבסוף, יש לי אחריות לתחושת הביטחון האישית של כל תושב.

מה שמלווה אותי בכל הזמן הזה זה התפקיד שלי והאחריות מול התושבים, במיוחד האמון. היה לי ברור בתוך המשבר הזה, שאני צריכה לייצר במצב של חרדה ואי וודאות אצל התושבים שלי תחושת אמון. התפקיד שלי הוא שהם ידעו וירגישו שהעיר שלהם מנוהלת, שיש בקרה, שאנחנו פועלים, בשליטה וכאן עבורם. זה מה שמגביר את החוסן שלהם ובעקבות את החוסן שלנו כרשות.

אני חושבת שזה משהו שלמדתי אותו ואני אצטרך לקחת אותו גם לשגרת החירום וגם לשגרה בכלל".

מהפיכת הרפואה מרחוק מתחילה בלמידה משותפת

כדי להגשים ולמקסם את מהפכת הרפואה מרחוק, שמאפשרת להעניק גם לחולים בפריפריה טיפול רפואי כמו במרכז, חברו ביחד 4 עמיתי רשת ענבר מארגונים שונים – והקימו קהילת למידה ועשייה משותפת

מערכת הבריאות, שנמצאת בחזית המאבק בקורונה, עוברת בימים אלו את המהפכה הגדולה ביותר שעברה כבר עשרות שנים. בתי וקופות החולים ממוקדים בחולי הקורונה – ושאר החולים אומנם סגורים בבית, אבל הם לא נעלמו. וכדי לתת להם מענה – מערכת הבריאות נדרשה לעשות קפיצת מדרגה בן לילה ולספק שירותי רפואה מרחוק.

הרעיון של רפואה מרחוק הוא חלום ותיק, שבא לתת מענה למחסור במשאבים, פערים בין מרכז לפריפריה, ובעיית זמינות תורים. ועכשיו, פתאום, הוא קורה.

כל בית חולים וכל קופה עשו את השינוי הזה בעצמן, בנפרד. הם מצאו את הדרכים לתת שירות, טיפול ורפואה – אחרת, מרחוק. מי שזיהו שיש פה אתגר משותף הם קבוצת עמיתים בתוכנית ענבר: אסתי שלי, ראש אגף בריאות דיגיטלית במשרד הבריאות; טלאור זקש, מנהל חממת טכנולוגית eHealth Ventures; עודד שטמר, מנהל מחוז מרכז בקופת חולים לאומית; ולילך דידי, מנהלת איכות במרכז הרפואי גליל. אליהם הצטרפו במהרה עמיתים נוספים מהתכנית: פרופ' ערד קודש, מנהל מערך בריאות הנפש בקופ"ח מאוחדת; ד"ר אפרת גיל, מנהלת המערך הגריאטרי במחוז חיפה שירותי בריאות כללית; גב' חני סקאל, תזונאית ראשית, לאומית שירותי בריאות; גב' עדי רייזנליבר, מנהלת אדמיניסטרטיבית ביה"ח שניידר.

נכון, לכל ארגון יש צרכים שונים, וקיימת ביניהם גם תחרות מובנית על משאבים ומטופלים. אבל יש גם הרבה תחומים מקבילים ומשלימים: אתגרים מקצועיים, טכנולוגיים, משפטיים ורגולטוריים. ואולי עבודה משותפת דווקא תעזור למצוא פתרונות ולפרוץ חסמים.

המעבר לרפואה מרחוק מורכב הרבה יותר מפשוט להחליט לקיים שיחות וידאו או טלפון. צריך להתאים מחדש את כל התפיסה והמערך לעולם החדש. איזה מקרים מתאימים לרפואה מרחוק ואיזה לא? איזה מטופלים מסוגלים לעשות שימוש בטכנולוגיה? כיצד ניתן לנצל את השינוי לטובת שיפור המצב? איזו הכשרה נדרשת לרופאים ולצוותים? איזה סיכונים חדשים נוצרים? איזה טכנולוגיות קיימות? לחלק מהשאלות יש תשובות בתוך הארגונים שלנו ובעולם, ולחלקן צריך למצוא את התשובה –

לשם כך בדיוק הוקמה "קהילת רפואה מרחוק", בליווי מעוז, שתלמד ביחד כדי לפתח פתרונות. הם התחיל בבירור קצר על איך נראות ופועלות קהילות רפואה לומדות (כמו האיגוד האמריקאי לרפואה מרחוק), ומשם יצאו לדרך. במפגש הראשון השתתפו יותר מ-200 אנשים – מנהלים במערכת הבריאות, מנהלי בתי חולים, מנהלי שירותים מרחוק ומטפלים מהשטח. 30 מתוכם היו חברי רשת מעוז.

בשלב הבא, הם יצרו קבוצות עבודה לפי נושאים: תזונה, פסיכיאטריה, רפואת נשים רפואת ילדים, גנטיקה, גריאטריה, רפואת משפחה, טכנולוגיה, אונקולוגיה ושיקום.
דרך שיתוף בסיפורים והדגמות אישיות, מופו בכל קבוצה אתגרים, פתרונות קיימים, חסמים, וגם רעיונות וחלומות של דברים שעוד אפשר לעשות.

מדובר במהלך מורכב. להניע שינוי אדטפטיבי בתחומים רבים במקביל זה לא דבר פשוט. אבל מהחיבור הזה ייצאו פתרונות ויוזמות שיצעידו קדימה את התחום, ינגישו רפואה איכותית לחולים נוספים – וייצרו שיתופי פעולה ראשונים מסוגים בין גופים שלא ידעו לעבוד ביחד.

“פתאום, אני יכול להרים טלפון לרופא מקופה מתחרה ולהתייעץ”

במערכת הבריאות, בימי שגרה, כל אחד רגיל לעבוד לבד, בתוך הארגון שלו. בזכות הקורונה, הצליח ד”ר אסי סיקורל, רופא כפר בנגב, למצוא שותפים חדשים

“בימים האחרונים, כשכל יום נראה מינימום כמו שבוע, אנחנו מבינים כולנו איך הקורונה הופכת להרבה יותר מרק משבר בריאותי.  משברים גדולים חושפים את נקודות החולשה של מערכות. כל חולשה מועצמת לדרגה קריטית, ומחייבת טיפול ושינוי מהיר. יש לי בשורה רעה, אבל גם בשורה טובה: המגפה היא קודם כל אתגר וקושי, אבל לאורך זמן – זאת הולכת להיות גם הזדמנות.

אני בר מזל להיות היום בצומת ייחודית במערכת הבריאות הישראלית, וזוכה לראות, להבין ולחבר בין חלקים שונים ומשלימים של המערכת. אני קודם כל רופא כפר – אז אני עובד בשטח מול מטופלים וגם עם צוותים ביישובים אחרים. כחלק מההתמחות במנהל רפואי אני עובד באגף האסטרטגיה של הנהלת הכללית ומנסה לתרום לאנשים שעוסקים בהתוויית מדיניות וחשיבה על התרחישים שעוד צפויים לנו. ולבסוף, התבקשתי לחזור לסייע לתקופת המשבר בבית החולים סורוקה שם הייתי מתמחה עד לאחרונה.

בכל המקומות האלה, ואל מול כל האתגרים שיש לכולנו במערכת, יש דברים שעוזרים לפעול – כמו רשת מעוז. מה שמיוחד ברשת זה הקשרים והחיבורים שהיא יוצרת. כשאתה חלק מהרשת הזאת, אתה מתוכנת אחרת – לעבוד ביחד. זה כוח שמניע אותך אחרת.

אתאר לכם יום שלי. בוקר של תחילת השבוע. עומס ואינטנסיביות כמו שימי הקורונה יודעים – מתחיל את הבוקר במרפאה. רואה מטופלים בטלפון, בוידאו, במרפאה ובביקורי בית לקשישים בבידוד הגנתי. רצף שיחות, מפגשים, טיפולים, ועכשיו גם ישיבות במערכת זום. קיבלתי משלוח, חשוב. תרומה של ציוד מגן לצוותים הרפואיים. אם יש משהו שחסר היום לכולם, גם לרופא בחדר המיון וגם לאחות במרפאה – זה מיגון. המשלוח הגיע מחיבור של חברת רשת שדאגה לשיתוף פעולה עם קבוצת מייקרים עם מדפסות תלת ממד. המייקרים התחילו מהר לייצר ציוד מגן ולהעביר אותו אלינו.

מצאתי את עצמי בנסיעה בין הכפרים והיישובים בנגב. עובר ומחלק ציוד מגן – מסכות פנים שיעזרו לצוותים הרפואים להמשיך ולתת מענה בריאותי מצד אחד ולשמור על הבריאות שלהם עצמם מצד שני.

כשאני בנסיעה, מתקשר אלי חבר רשת שמשמש כמנהל הישיר בהתמחות בהנהלה הראשית. אנחנו מדברים על השינויים שהולכים לרדת כהנחיות לקופות החולים. שינוי במערכת ההפעלה שלהם, למשל חלוקה למשמרות. אנחנו יודעים שיש לדבר הכביכול טכני הזה הרבה השלכות, אז אני מעביר את התחושות שלי שמבוססות על העבודה במרפאה ושיחות עם חברים ואני יודע שהתובנות שעולות מהשטח יעברו לקביעת המדיניות.

מגיע חזרה למרפאה ומתחיל רצף של שיחות אינטרנטיות עם מטופלים. בין לבין נכנסת שיחה מחברת רשת. היא מתייעצת: יש אתגר של כוח אדם רפואי, כולנו יודעים. אבל האם יש לנו פתרונות יצירתיים? מה למשל עם מי שלמד רפואה בחו”ל וחזר לארץ ועוד צריך לעשות מבחנים, אולי הוא יכול להתחיל לקבל מטופלים?

וזה חיבור ישיר למחלה הכי גדולה של המערכת שלנו. אנחנו רגילים להסתדר במערכת הזו – לבד. כל אחד לעצמו. כל מוסד בנפרד. בתי החולים לחוד מהקהילה. משרד הבריאות לחוד מבתי החולים. לא כי מישהו רע, לא כי משהו לא נכון. ככה המערכת בנויה: מעט כסף, גורמים רבים שרבים על מעט כסף. טבעי שתצא מזה עבודה סוליטית, לא משתפת, מתחרה.

בימים כאלה אנחנו צריכים עוד הרבה מאוד גורמים שיפעלו יחד, כדי שנצליח לייצר שינוי. אני צריך אנשי מקצוע מחוברים שיעבדו איתי על המשימה שלי, המשימה שלהם, המשימה שלנו. וחיבורים ברשת מאפשרים עכשיו לעבוד טוב ויעיל עם רמת אמון בסיסי גבוהה.

איך במשרד הבריאות ידעו מה המרפאות הקטנות צריכות אם לא יהיה להם סנסורים במקומות האלה? ואיך המרפאה תצליח לבקש ולהשיג מהמשרד את מה שהיא צריכה אם היא לא יהיה לה קו טלפון שאפשר להתקשר ורגע פשוט להסביר?

או קופות שמתחרות ביניהן. לפעמים זה חיבור עם רופא במרפאה שכביכול מתחרה לקופה לה אני משתייך, אבל מאפשר למידה מהירה הדדית ששנינו צריכים ודחוף.

פערי תקשורת בין קהילה לבית חולים זה פער וקושי שמערכת הבריאות מתמודדת איתו כל יום, כל השנה. מתחים, מערכות לא מחוברות ולא תמיד מסונכרנות. אבל עכשיו הנקודה החלשה הזו היא קריטית עוד יותר. אם חולה קורונה אושפז בבית החולים עם תסמינים חריפים וחווה הקלה, הוא יכול להישלח להמשך בידוד במלונות לחולים עם תסמינים קלים. אבל זה לא כזה פשוט, כי כשאת בית החולים מנהלת יחידה אחת ואת בתי המלון יחידה אחרת – והן לא בהכרח מדברות האחת עם השנייה – התפעול קשה יותר ולפעמים פשוט לא אפשרי.

זה נכון גם לפערים נוספים שהמערכת מתמודדת איתם, כמו פערי קשר בין רשויות מקומיות לרפואה. אם ביום יום מחלקת הרווחה ברשות לעולם כנראה לא תדבר עם בתי המרקחת – עכשיו יש צורך בוער של תיאום בין מתנדבים, תרופות ואנשים שצריכים אותן ולא יכולים לצאת מהבית.

חיבור אחר יכול להיות בכלל עם כלכלנים ממשרד הבריאות שמאפשר העברת מידע בין השטח למטה ומציאת פתרונות. מה לי ולכלכלנים? שאלה טובה. אבל אם אני, במרפאה הקטנה האזורית שלי, יודע שנכון שאקבל מטופלים באמצעות ביקורי וידאו – זה לא מספיק. אני צריך שיצאו הנחיות ורגולציה על זה, אני צריך שעוד קופות יעברו לשם.

הקשר בין מערכות עכשיו הוא חיוני ולא יכול להתנהל עם אותם הפערים שהתמודדנו איתם בשגרה. הקשר הזה מתאפשר בימים האלה ברשת ענבר. היכולת שלי לדבר עניינית, ישירות עם בעלי תפקידים אחרים מכל קצוות מערכת הבריאות והמערכות המקומיות.

זה קצת נדיר תחושת האמון כשמרימים את הטלפון, או עולים על שיחת זום, ובלי שום הכנה פתאום יש תחושה של אמון שאפשר לעבוד ביחד. יאללה, מתחילים. אז מה אם אנחנו “מתחרים”? בחוסר וודאות הזה, במורכבות הזו – אנחנו פשוט, לפני הכל צריכים אחד את השני.

כמו עוד הרבה אתגרים, המשותף כרגע רב על השונה שלנו. ויש לנו הזדמנות. אני מרגיש שיש לנו הזדמנות. אנחנו יכולים עכשיו לטפל מהר מאוד בכל החולשות שלנו. זה יעזור לנו עכשיו, אבל זה גם ישאר איתנו אחר-כך.

אנחנו נצא מזה מחוזקים. בדרך יהיה קשה ומורכב, אבל נתחזק. אותי, זה מעודד בימים קשים”.

"ידעתי שאי אפשר לחכות לממשלה. אנחנו חייבים להיות אקטיביים"

מערכת החינוך של ירושלים היא מיקרו-קוסמוס של המדינה. ציון רגב, מנהל תכנית החומש בעיריית ירושלים, מספר על הרגע שהבינו שהם חייבים לנהל את המערכת קצת כמו מדינה, והקימו חדר מצב

"ירושלים היא לפעמים קצת כמו מדינה בפני עצמה – גם בגלל הגודל וגם בגלל הגיוון והייחודיות שיש אצלנו.  יש לנו 290 אלף תלמידים במערכות החינוך בעיר. חרדים, ערבים, חילונים ודתיים. ילדים ובני נוער מכל קצוות החברה הישראלית כאן אצלנו בתוך העיר.

מערכת החינוך שלנו, בדומה לארץ כולה, עוברת טלטלה וחוסר וודאות – וזה בא בגלים. מערכות פתוחות, סגורות, נדבקים, עליה בתחלואה, ירידה בתחלואה, בידודים. הכל דינמי, הכל מצריך התייחסות מהירה.

לקראת פתיחת שנת הלימודים, הבנו שפתיחת המסגרות מביאה איתה שאלות, דאגות, בירורים. לכל התלמידים, ההורים והצוותים החינוכיים היו המון שאלות שהטרידו אותם: באיזו מתכונת תפתח השנה – בבית הספר או בלמידה מרחוק? מה קורה כשיש חולה בכיתה של הילד ? אם הילד בבידוד, מה עושים? אם אני מורה בסיכון, מה אני עושה? התשובות לשאלות כמובן תלויות במדיניות שמושפעת מהתחלואה. אבל מה בינתיים? מה עושים עם הוואקום שנוצר?

הוואקום שנוצר בין קבלת ההחלטות לבין השטח, הוא חלק מהתפקיד שלנו. אנחנו בעירייה הבנו שאנחנו צריכים להיכנס לתוכו. אנחנו חייבים להיות אקטיביים.

אז הקמנו חדר מצב ללימודים במצב קורונה. התייעצנו עם מעוז על חדר המצב שהקימו, הם גם חיברו אותנו לרשויות אחרות שפועל בהם כבר חדר מצב. משם, בשיא המהירות, הוקם אחד חדש שלנו.

חדר מצב של מערכת החינוך זה אומר מערכת זמינה, מתעדכנת ומחברת. זה אומר שעכשיו החיבור בין בריאות לחינוך לרשות המקומית הוא קריטי והנה דרך להעביר מידע, להעלות אתגרים, לייצר פתרונות מהר וביחד.

לחדר המצב יש תפקיד במקרים של הדבקה בבתי הספר. ברגע שאנחנו יודעים על חולה, אנחנו דואגים שהוא ומי שהיה איתו במגע יכנסו לבידוד בזמן הקצר ביותר. אנחנו מייצרים כל יום מפה רשותית של חולים ומבודדים במערכת החינוך, וחולקים את המידע עם משרד הבריאות. הנתונים והניתוח שאנחנו חולקים משמש את מקבלי ההחלטות ברמה הארצית, הבנו שאנחנו היחידים שידענו לתת ניתוח עומק של תחלואה במערכת החינוך בירושלים.

יצרנו מערכת חדשה, שמסנכרנת את הכוחות ונגישה להורים ולצוותים החינוכיים: עכשיו, אנחנו במרחק טלפון והם יכולים לפנות אלינו בכל שאלה. זה מייצר תחושה של וודאות וביטחון, בתוך כאוס גדול. אני חושב שזה התפקיד שלנו.

מאז, דיברתי עם עוד חברי רשת שמקימים חדרי מצב ברשויות שלהם. כולנו מסכימים: זה התפקיד שלנו".

להורים יש תפקיד חדש. הגיע הזמן שנקשיב להם

מה קורה להורים כשנסגרת מערכת החינוך, ואת הכיתה מחליף הסלון הבייתי? מיזם אדוות יצא לברר את זה בסקר, שהועבר למקבלי ההחלטות

כשפרצה הקורונה ו"נסגרה המדינה" – הכיתות נשארו מאחור, הלימודים עברו לרחוק. את הכיתות, חדרי המורים, חדר המנהלת והחצר החליף חלל אחד: הבית.

ההורים גילו שיש להם תפקיד חדש, ונדרשו להיות גם קצת מורים, מתרגלים וגם לחזק בשיעורים פרטיים. בלי שום הכנה מוקדמת, נדרשה מעורבות ואקטיביות גדולה הרבה יותר במערכת השעות של הילדים.

אבל איך הם מתמודדים עם זה? בכלל, מה ההורים חושבים על התפקיד החדש? מה קשה להם? מה עובד? מה לא? מה יכול לעזור? ומה פשוט חייב להשתנות?

מיזם אדוות החליט לבדוק מה יש להורים להגיד. כך יצא לדרך סקר ההורים – במטרה להביא את הקול החדש לשולחן מקבלי ההחלטות. יותר מ800 הורים לקחו חלק בסקר ההורים הגדול שנועד כדי לברר עמדות ותפיסות סביב למידה חדשה מרחוק.

הידע נאסף ואורגן והועבר למשרד החינוך ולרשויות המקומיות, במטרה לעדכן ולהתאים את מתווי וביצוע הלמידה מרחוק. באום אל פחם למשל, עבד חבר רשת בעזרת הנתונים בתהליך פגישות ממוקדות להגברת אמון עם הורים. במשרד החינוך, קיימו דיונים על למידה מהתובנות שחולצו ושימוש בהן.

הידע המשיך להתגלגל: לגוף המחקר של הOECD, לארגונים נוספים שניתחו את הנתונים והפיצו לקהלים שלהם וגם לגופי תקשורת שסיקרו לראשונה את הסיפור – דרך העיניים של ההורים.

בעקבות הסקר הכללי, יזמו חברי רשת חרדים סקר ייעודי להורים חרדים, והשתמשו בתובנות שלו סביב פתיחת מערכת החינוך בין הסגרים.

איך סרבלי הקורונה יצרו סולידריות בבית-החולים

לא הבידודים ולא החשש הבריאותי. ד״ר אינה שוגייב, מנהלת בית החולים "פלימן" בחיפה, הבינה שהסכנה האמיתית לצוות שלה היא התחושה שהם לבד, גם בתוך בית החולים

"זה היה בתחילת משמרת ערב. אחת האחיות במחלקת הקורונה החדשה שפתחנו הגיעה לעבודה, אחרי כמה שעות של הפוגה בבית. 'מפחדים ממני? אתם חושבים שאני מדבקת?', היא שאלה.

אנשי הצוות במחלקת הקורונה אצלנו, בדומה לשאר מחלקות הקורונה בארץ, קיבלו הנחיה: לצוותי מחלקות קורונה – אסור להסתובב בשאר בית החולים כדי לשמור על הקפסולות בבית החולים.

לא ידעתי מה להגיד. איך אני יכולה לעמוד מול אותה אחות, ולהסביר לה שלצאת הביתה אל המשפחה והילדים זה בסדר, אבל בבית החולים אסור לה לקפוץ למחלקה אחרת? אם אנחנו סומכים על המיגון שיאפשר לנו שגרה מחוץ לבית החולים, מדוע לא בתוכו?

באותו הרגע קיבלתי החלטה. אם מותר לצוות של המחלקה ללכת הביתה, אז מותר להם לעבור בין מחלקות בית החולים וגם לשהות יחד בשטח משותף. זו לא הייתה החלטה פשוטה, אבל כמנהלת ידעתי שיש לי אחריות לחוסן של הצוותים שעובדים כל כך קשה.

החודש שבו התחילה המגיפה הוא גם החודש שבו התחלתי את תפקידי בניהול בית החולים (תחילה לתקופה קצרה כסגנית). את מחלקת הקורונה פתחנו בתחילת המשבר. זה לא צעד מתבקש לפתוח מחלקת קורונה בבית חולים שיקומי. במחלקת קורונה הרבה מהפעולות נעשות מרחוק, אבל האם מישהו יכול לדמיין טיפול באדם שיקומי וגריאטרי מרחוק? איך מאכילים מרחוק, או תומכים במטופל בהליכה במסדרון?

אז הצוות שלנו רוענן בטיפול חירום, עלה על מיגון, עולה והמשיך לעשות את מה שאנחנו יודעים לעשות הכי טוב: לתת טיפול מסור, מקרוב. הנחיות משרד הבריאות, לא לאפשר ביקורים של בני משפחה, יצרה חרדה בקרב הצוות שלי: איך הם ישמרו על מצב רוח של החולים שלהם?

אז החלטתי לאפשר ביקורים, ובמקביל לחדד את ההנחיות. אני סומכת על המשפחות שמגיעות שיעשו הכל כדי לא להדביק את ההורים שלהם.

למטופלים דאגנו. אבל מי יטפל במטפלים? כשהתקשרו ממעוז לשאול אם אנחנו צריכים עזרה בחיזוק החוסן של הצוות, הבנתי שזו משימה שלנו. בבדיקה של מדד החוסן שלנו, ניצבנו כבית חולים במקום די טוב. אבל הלב שלי החסיר פעימה מול "אור אדום" ומטריד אחד: ציון יחסית נמוך במימד של תמיכה וסולידריות.

הצוותים במחלקת הקורונה אותתו לנו שהם מרגישים מופרדים, לבד, שבית החולים לא רואה אותם. הם הרגישו לא מחוברים לשאר בית החולים, ושאר בית החולים הרגיש לא מחובר אליהם. זה הספיק לי כדי להבין שחייבים לפעול.

קיבלנו החלטה שבמשך שעתיים כל עובדי בית החולים, לא משנה לאיזו מחלקה הם שייכים, עובדים עם מיגון מלא. כמו במחלקת קורונה.

למחרת בכל מחלקות בית החולים, התחלנו את יום העבודה על מיגון מלא, בסרבלי קורונה. הצוותים הרפואיים, הסיעודיים, התומכים  – גם אני. ביקשנו מכולם להצטלם ממוגנים ולשתף איך הם מרגישים. היה להם חם, מסורבל ומלחיץ, ואפילו המזגן לא עזר. אבל המסר עבר: כולנו בסירה הזו, לא רק מחלקה אחת, ואסור לנו לשכוח את זה.

והיתרון הנוסף של החוויה הזו היתה שפתאום, העובדים הבינו שמסיכת הבד הפשוטה שהם מחוייבים לעטות כל הזמן היא הרע במיעוטו, ובקושי מורגשת.

בצעד הקטן הזה, התנתקנו כולנו, לרגע, מהקושי האישי שלנו, והצלחנו לחשוב על מישהו אחר ולהזדהות עם הקושי שלו.

אני כבר מצליחה לדמיין את היום שאחרי הקורונה: את הסרבלים נחזיר לארונות, אולי גם נוריד את המסכות. רק דבר אחד יישאר: צוות שבשעתו הקשה, הצליח לייצר סולידריות. והיא תישאר איתנו, גם לאתגרים הבאים".

חשבון הנפש שהתחיל למעלה, על הר הסיגד

רק באתיופיה, במסע של רשת מעוז, הבין ליאור שטול, מנכ"ל מוסדות בני דוד עלי, שהסיפור הישראלי שהוא מכיר הוא לא שלם. עכשיו זו המשימה שלו לתקן את זה

"אני זוכר שבכל שנה, בתקופת הנדידה של החסידות, אבא שלי היה מרים את הידיים לשמיים ושואל את החסידות: האם ירושלים שרויה בטוב?" סיפר לנו השבוע שלו וובו, אחד הבוגרים בישיבת "בני דוד" בעלי, שעלה מאתיופיה עם משפחתו בגיל 7. "השתוקקנו לירושלים. זה היה חלום שכל יום חלמנו אותו מחדש".

זו הפעם הראשונה שאנחנו מספרים את הסיפור הזה, של יהודי אתיופיה, לתלמידים שלנו. השנה הבנתי שהסיפור הישראלי שיש להם כיום הוא פסיפס ישראלי לא שלם, ואנחנו מתחילים לנסות להשלים אותו.

אני מנכ"ל מוסדות "בני דוד", עם מאות תלמידים ואלפי בוגרים, שממלאים כיום תפקידי מפתח בחברה הישראלית.

כחבר רשת מעוז, השתתפתי בכל המסעות. המסע הראשון שלי היה לפולין. זו הייתה חוויה מיוחדת, אבל אחד הדברים הכי זכורים לי זה דווקא איך גם חברי רשת שהשורשים שלהם אינם מאירופה, חוו את המסע כחלק מהסיפור האישי שלהם.

לכן החלטתי לצאת למסע לאתיופיה – להכיר בעצמי סיפור שאז הרגשתי שהוא לא חלק מהסיפור שלי. אני מודה – לפני המסע חשבתי שהכרתי את הסיפור של עולי אתיופיה. הרגשתי שמדינת ישראל היא "הגיבורה", שהעלתה את יהודי אתיופיה.

מהרגע שהגעתי לאתיופיה, הבנתי שכל מה שידעתי – פשוט לא נכון. אפילו המדינה עצמה – דמיינתי אותה כמדבר יבש, ומצאתי מדינה מדהימה ביופי שלה. חשבתי שאשמע סיפורי גבורה על "החילוץ" של יהודי אתיופיה –  אבל למדתי איך במשך שנים הם התפללו להגיע לירושלים, ועל המסע הארוך שהם עברו. חשבתי שהר הסיגד הוא הר אחד – וגיליתי שכל קהילה טיפסה על ההר הגבוה ביותר שקרוב אליה.

כשהגעתי בעצמי לפסגת הר הסיגד, הרגשתי משהו חדש. הרגשתי חוויה מיוחדת, ובאותו רגע הבנתי שיש כאן סיפור שלא מסופר. ומאז שחזרתי לארץ, קיבלתי החלטה: את הסיפור הזה אני מתחיל לספר.

במשך שנים בקושי היה כאן איזכור לחג הסיגד. מקסימום איחלנו חג שמח לתלמידים יוצאי אתיופיה. אבל השנה אנחנו מרימים כאן דגל אחר. אני רוצה שהתלמידים במוסדות שלנו יכירו את סיפור יהדות אתיופיה לא כסיפור של קהילה אחרת – אלא כסיפור הישראלי שלהם. והיה לי חשוב לא רק שנציין את חג הסיגד, אלא שנבין מה עומד מאחוריו.

לפני כמה חודשים החלטנו להקים תוכנית פודקאסטים של 'בני דוד' עלי, בהנחיית נתנאל אלישיב, מחנך בישיבה (וגם חבר רשת מעוז). השנה, לקראת חג הסיגד, הודעתי לצוות שלי: "יש כאן סיפור שאנחנו חייבים לספר".

גייסנו את שלו וובו, בוגר שלנו, שעלה מאתיופיה בגיל 7, שהסכים לשתף ולספר אותנו בסיפור המרתק שלו. הוא סיפר לנו שחג הסיגד הוא הזדמנות לחשבון נפש. אז השנה גם אנחנו עושים חשבון נפש: איך סיפרנו את הסיפור עד היום, ואיך נספר אותו מעכשיו והלאה.

לצערי, התלמידים שלנו לא יעלו על הר הסיגד השנה, לא יחוו את זה כמוני ברגליים. אבל מאות תלמידים ובוגרים ששמעו את הפודקאסט, שמעו סיפור חדש, וילמדו על הזהות של יוצאי אתיופיה, ועל כך שהם גם הגיבורים שלנו.

בית חולים בקורונה שרוי תחת ערפל קרב. אז איך מצליחים לייצר בו חוסן?

בית חולים היא מערכת היררכית, ורופאים לעולם לא יבצעו מטלה של אחות. אבל במחלקת הקורונה הכל השתנה. ביום שבו רופא שנכנס לבדוק מטופל גם הציע לו את המיטה, הבינה ד”ר שני ברוש, סגנית מנהל בית חולים “כרמל”, שקרה פה משהו ששווה לנסות לשמר

"כולם מדברים על הסכנה שמערכת הבריאות תקרוס, שלא נוכל לטפל בחולים הקשים כי אין מספיק מיטות או אין מספיק מנשמים. אבל הבעיה האמיתית היא אחרת: אין לנו מספיק אנשי צוות לטפל בכמות גדולה כל כך של חולים מורכבים עם אשפוז ארוך ומתעתע. גם כשאנשי הצוות רתומים ומוכנים להמשיך בכל הכח קדימה, יש מה שמחליש אותם – עומס רגשי ושחיקה.

מחלקת קורונה היא כמו שדה קרב מאוד מאוד מעורפל. תחשבו על זה שלוקחים אנשי צוות רפואי, מוציאים אותם מהמחלקות שהם רגילים לעבוד בהן ומכניסים אותם לסביבת עבודה אחרת; הם לא מתמצאים במקום, לא מכירים את החדרים וגם לא האחד את השני. על זה, תוסיפו מיגון מקהה חושים – לא רואים טוב, לא שומעים טוב ותלות מוגברת האחד בשני כדי למלא את המשימות. וכל זה, תחת שעות עבודה אינטנסיביות מסביב לשעון בימים של מגיפה לא מוכרת, עם פחד להיחשף לנגיף, להיכנס לבידוד או להידבק.

ככל שגבהו הגלים, הפך בית החולים כולו, על כלל הצוותים המגוונים שבו, לחזית. אף אחד לא חסין. מטופלים, מבקרים ואנשי צוות בעצמם הפכו ל"חשוד המיידי" בכל מקרה של חשיפה או הדבקה. היו ימים בקיץ, שהיינו עם 130 אנשי צוות רפואי בבידוד. זה אילץ אותנו להקדים את עונת הנדידה ולנייד אנשי צוות בין המחלקות. היציאה מהמקום הטבעי מרתיעה ומקשה על הצוותים. המשבר הזה דורש מכל אחד מאיתנו שהייה ארוכה בעמימות, והרבה פעולה בחוסר ודאות. ככה זה עם הנגיף: יודעים עליו מעט, וגם מה שחשבנו שידענו – משתנה. קבלת החלטות עכשיו מצריכה תעוזה ואחריות כפולה. וזה מגביר  מאוד את תחושת השחיקה.

יש גם צד שני למטבע, תחושת שותפות הגורל וה"ביחד". כשמפיגים את תחושת הבדידות של המטפלים אפשר לבנות חוסן.  החוסן של הצוותים הרופאים נבנה מהתחושה ש"אני לא לבד" – יש על מי לסמוך ויש עם מי לעבוד.

אז איך בונים חוסן של צוותים רפואיים בימי קורונה? כדי להבין את זה, אני חושבת שצריך להסתכל על התמונה הגדולה.

מאז ומתמיד היה למחלקות בית החולים מבנה היררכי ברור – יש רופאים ורופאות ויש אחים ואחיות. יש דברים שרק הרופאים יכולים לעשות, ויש דברים שברור לכולם שרק אח או אחות יעשו. חלק מהזמן הם ביחד, אבל לרב הם בנפרד, לעיתים אפילו לא מכירים את השם של כל אחד…

במחלקות הקורונה שהוקמו מעכשיו לעכשיו, נוצרה מציאות קצת אחרת. רופאים ורופאות, אחים ואחיות ושאר עובדי המטה והתמך, באו מכל מחלקות בית החולים. יצרו פסיפס אנושי מיוחד.

בגלל החשש מהדבקה, ניסינו לצמצם את מספר אנשי הצוות שנכנסים למחלקה בכל פעם. הדבר הזה טרף את הקלפים ולמעשה יצר מצב בו כל אחד מאנשי הצוות נחשף, הלכה למעשה, למשימות של האחר. פתאום אחות שנכנסה לקחת מדדים של מטופל, נשארה על מנת לעשות פיזיותרפיה נשימתית למטופל אחר. רופא שנכנס לבדוק מטופל הפך ל"חדרנית מעולה" כשהציע למטופלת את המיטה. רופאה אחרת לקחה מדדים והאכילה מטופלים.

ההיררכיה שהושטחה אפשרה לאנושיות הפשוטה להיכנס. אנשי הצוות ראו והרגישו את הצד השני, את הכוח והמשמעות בתפקידים השונים המשלימים זה את זה. הם בנו אמון ולמדו לסמוך אחד על השני. אני מאמינה שהתחושות האלה הפיגו את ערפל הקרב ואת תחושת הבדידות וחיזקו ה"ביחד" ואת היכולת של הצוות לעמוד בפני אתגרים משמעותיים.

רופאים ורופאות, אחים ואחיות שחזרו למחלקות האם בתום תקופת שהותם במחלקת הקורונה, העבירו הלאה את הכוח של מה שחוו. הם יצרו, כל אחד במחוזותיו, מחוות מקרבות והקדישו זמן לפעילות הפגתית, שתתרום להיכרות הבלתי פורמלית של אנשי הצוות. כל שנותר היה להמשיך ולהדהד את זה הלאה במסדרונות בית החולים.

אנחנו ממשיכים לעבוד על החוסן של הצוותים. לאחרונה, בעזרת צוות מעוז, ערכנו בבית החולים סדנאות חוסן ומפגש "בוקר מנהלים" שעסק כולו בזה. בין הלוזים העמוסים של צוותי בית החולים, בין המשימות השוטפות והדחופות, ברור לי ולנו שחייבים לעצור לרגע, לפנות מקום, לחזק את החוסן שלנו כפרטים, ואיתנו גם את החוסן של הצוותים שלנו. "הימים שעוד נכונו לנו שיהיו נכונים, שיהיו רכונים…", כך אומר השיר, ואנחנו? מוכנים לאתגרים הבאים!"

הרגע שבו אנשים מגיעים לטיפול פסיכיאטרי, בגלל הקורונה

במרפאה שלו, הפסיכיאטר ד"ר שמעון בורשטיין רואה הרבה מטופלים שלא היו מגיעים אליו אלמלא הקורונה. אבל בזכות התקופה הזו, הוא יכול לראשונה להעניק טיפול מרחוק לאנשים, שרק בסביבה הטבעית שלהם נפתחים

>> להאזנה לפרק הפודקאסט המלא, לחצו כאן.

"פסיכיאטריה היא רפואה של מחלות נפש. יש את האנשים שמוגדרים כמטופלים במחלות פסיכיאטריות – דיכאון, חרדה, סכיזופרניה.

ויש בתקופה האחרונה שורה של אנשים שמעולם לא אובחנו כסובלים ממחלה פסיכיאטרית ופונים לשירותי בריאות הנפש בגלל המצוקה. לא מדובר באנשים שיש להם חולי שמוגדר כהפרעה נפשית – הם פשוט במצוקה נפשית סביב הנסיבות החדשות שהם נמצאים בהן.

יש לזה שני מרכיבים: מרכיב אחד הוא באמת הקשיים האובייקטיביים. כאשר אדם חרד לשאלה האם מחר יהיה לו מה לאכול כי העסק שלו לא עובד ויש לו ילדים ומשכנתא, יש קושי אובייקטיבי ומתח אובייקטיבי. ויש רכיב שני – המצוקה סביב חוסר הוודאות, והעובדה שאתה לא יודע מה קורה איתך.

אנשים גמרו את הרזרבות שלהם, ורמות המצוקה עולות. ואם הם רוצים להזמין תור לפסיכיאטר,  הם מגלים שהתור הבא הוא בעוד שלושה חודשים. המקומות שבהם היעדר הזמינות שלנו גובה מחירים אמיתיים, נסיונות אובדניים למשל, הם המקומות הכי קשים עבורי. אני אומר לעצמי: אם הייתה לי את הזמינות, האם התוצאה הייתה אחרת? עצם השאלה הזאת היא בעייתית כי היא מעוררת אצלי אשמה ותסכול.

אבל המשבר הזה הוא גם סוג של הזדמנות, כמו כל משבר. עכשיו אפשר לבצע תהליך של טיפול מרחוק, שבית החולים ניסה במשך שנים לבנות תשתית והכרה בו.. לא כל המטופלים הפסיכיאטריים יודעים להשתמש בזום, לא לכולם יש תשתית אינטרנט מתאימה בבית. אז יש מטופלים שזה מורכב עבורם. אבל יש מטופלים שזה קל להם יותר. כאשר המטופל נמצא בסביבה הטבעית שלו, הוא מרגיש יותר בנוח להתבטא וניתן לראות אותו באמת".

מבצע קורונה: עוצרים את "הנשירה"

כשאין בית ספר, ואין שיעורים בזום, מי ישמור על התלמידים החרדים מסכנת הנשירה ממסגרות? יהודה קורנבליט, מנהל אגף החינוך בביתר עילית, מצא שותף ויצא ל"מבצע הצלה" מהיר

איך נראית למידה בחירום מתמשך בביתר עילית החרדית? עם תחילת הקורונה רק מוסד חינוכי אחד עבר ללמידה מרחוק כמו שאנחנו מכירים אותה בחברה הכללית, כלומר בצורה מקוונת.

בשאר המוסדות ידענו שצריך להמשיך שגרת למידה, אבל האתגר שעמד לפתחינו דרש פתרונות יצירתיים ואפקטיביים לנהל מערך לימודי סדיר בבתים ומשפחות ברוכות ילדים בלי מחשבים וחיבור לרשת?

אגף החינוך עמד בפני משימה לא פשוטה, ובהתארגנות זריזה תוך פחות משבוע ימים, המוסדות הקימו מערך לימוד מרחוק מותאם: במקום למידה במסכי הזום – דרך הטלפון הכשר. הילדים יכלו לעלות טלפונית למרחבים קוליים לשיחה אישית עם המורה, ובמקביל להאזין לשיעורים מוקלטים.

הפתרון הוכיח את עצמו במענה איכותי ומהיר לאלפי תלמידים מכל הקהילה בביתר עילית. אבל ידענו שבתווך נותרו מאות תלמידים שלא משתתפים במרחבים הקוליים מכל מינים סיבות –  פדגוגיות, רגשיות או חברתיות. מדובר על כ-300 תלמידים ותלמידות, שעונים על ההגדרה של תלמידים בסיכון לנשירה סמויה וגלויה. חלקם היו מחוץ למסגרות עוד לפני שהתפרצה הקורונה, וחלקם מצאו עכשיו את עצמם בודדים ללא מסגרת חינוכית שתתמוך ותלוה אותם בתקופה כה רגישה ושברירית.  

החכם מכל האדם, שלמה המלך, כבר טבע את הפתרון לעתות משבר שכאלה ועצתו הנבונה היא איך לא – להתייעץ. "תשועה – ברוב יועץ". התקשרתי לתושב העיר, מנחם בומבך מייסד וראש רשת חינוכית "נצח"
 וגם חבר רשת מעוז. שיתפתי אותו באתגר וביקשתי לשמוע את עצתו.

הבנו שהדבר הראשון שצריך לעשות הוא טכני: לחבר אותם בחזרה ללימודים. אז בשיתוף פעולה מהיר, העמותה הקימה מערך ללמידה מרחוק מותאם, גייסנו משאבים לרכישת ציוד לתלמידים שהיו זקוקים לו. הגענו אליהם עד הבית, ולכל נער שקיבל ציוד, הצמדנו גם חונך בוגר, שילווה אותו ויהיה איתו בקשר בתקופה הזו, וגם יתמוך בהמשך למידה וצמצום פערים.

בזכות המאמץ המשותף הזה, יש הרבה מאוד תלמידים ותלמידות שהצלחנו להחזיק בתוך שגרת למידה. שגרה מוזרה אומנם, אבל בתוך מסגרת ברורה, שכולנו יודעים עד כמה היא חשובה.

האתגרים לא הסתיימו. כשקיבלתי את חשבון הטלפון בחודש הראשון, חשכו עיניי: 1000 שקל חשבון טלפון חודשי. ואני לא הייתי לבד. כל המשפחות שילדיהן מחוברים למסלולי הטלפון הביתיים, הגיעו לחובות של אלפי שקלים.

גם התשתיות קרסו, ומהר. תמיד היו לנו בעיית קליטה טלפונית בביתר עילית, ועכשיו, עם פעילות מקבילה של כל כך הרבה קווים, התשתית לא הצליחה לעמוד בעומס.

המשבר הוליד גם הזדמנויות לשיתופי פעולה. קודם כל בתוך אגפי העירייה – בין אגף החינוך לשירות הפסיכולוגי על למידה דרך הטלפון או חיזוק הקשר עם הורים. גם ברמה האזורית: הקמת קו טלפון ומרחבים קוליים של המתנ"ס, קהילות וארגוני נוער, וגם בין הרשות המקומית לממשלה כמו בשיתוף פעולה עם משרד התקשורת להוזלת העלויות הכבדות והבלתי צפויות בשימוש בטלפונים".

להעביר את הוראת המתמטיקה מהמאה ה-19 למאה ה-21

כשכל הלימודים עברו להיות מרחוק, נרית כץ, שאחראית על לימוד מתמטיקה בתיכונים, הבינה שלמשרד החינוך יש פה הזדמנות להוביל מהפיכה של דורות. כך היא עשתה את זה

“כבר שנים שאני עובדת במערכת החינוך, אבל בחודשים האלה של הקורונה – ראיתי איך היא משתנה לי מול העיניים. 

הוראת מתמטיקה, והוראה בכלל, לא השתנתו הרבה מאז המאה ה-19 – בסוף זה נגמר במורה שכותב נוסחאות על לוח מול כיתה של 40 תלמידים. כל מה שהכרנו, כל מה שלמדנו, כל מה שחשבנו, כל מה שידענו – משתנה עכשיו במהירות. הקונספט הזה של בית ספר, כיתה, מורה, תלמיד – כל שנשמע הגיוני לפני כמה חודשים שבועות, הפסיק לעבוד.

בזמן הקורונה, הלימודים נפסקו – ועימם השיעורים בכיתה. הכל עבר להיות ממוחשב. מהר מאוד התברר שמתמטיקה אי אפשר ללמד בזום בדיוק כמו בכיתה: בצד אחד מורה שמתקשה עם ההתאמות הטכנולוגיות (איך כותבים נוסחאות על לוח במחשב?) ובצד השני, יש תלמיד שמתקשה להתרכז בהיעדר סביבה לימודית. אם המורה מתקדמת מהר מדי והוא לא מבין, הוא נשאר מאחור.

עד לפני כמה חודשים, התפקיד שלי כמנהלת תחום המתמטיקה של בתי הספר העל יסודיים במשרד החינוך, נראה קצת יותר פשוט: תכלול לימודי המתמטיקה בחטיבות הביניים ובחטיבות עליונות. המשימה שלי הייתה לעבוד עם מורים ותלמידים על לימודי המתמטיקה – כדי שיותר תלמידים ילמדו ויקחו חלק במעגל הלמידה והמצוינות הזה.

המשימה שלי קיבלה עכשיו קצת טוויסט. אם אנחנו רוצים שתלמידים ילמדו היום מתמטיקה, ונמשיך במאמצים הגדולים שלנו להגביר את מספר הלומדים ולמנוע נשירה – אנחנו צריכים להתאים את עצמנו.

יצאנו לדרך עם קרוב רחוק כי חשבנו שצריך למצוא פתרון אמיתי לאיך מלמדים בקורונה, ובכלל במאה העשרים ואחת. גם לפני הקורונה התחלנו לחשוב איך אנחנו מייצרים פתרונות, איך אנחנו מייצרים למידה אחרת.

קרוב רחוק היא תכנית שנולדה ביום שהקורונה נולדה הקורונה נולדה. המורים היו צריכים ללמד מרחוק, והמורה נכנס למצב של חוסר אונים. הוא עשה את הדבר הכי קל והכי פשוט הוא לקח את הכיתה והעביר אותה לזום. גם בכיתה, הטוש והלוח יש לו המון יתרונות וחסרונות. אבל המעבר של הטוש והלוח לזום – כנראה שיש בו רק חסרונות. ולכן הבנו שצריך לעשות משהו אחר.

החלטנו להתמקד בקבוצות תלמידים, תלמידי כיתה י’ לקראת הבגרות שלהם בשנת הלימודים הקרובה. בנינו להם מערכת שלמה ללמידה מרחוק – לא רק כדי לתחזק את הלמידה ולשמור על קשר, אלא לייצר מעטפת להמשך למידה רגילה, ממש כאילו היו היום בכיתה.

איך זה עובד? הבנו שאנחנו צריכים לשנות את צורת הלימודים משלוש בחינות: להתאים את צורת ההוראה הישנה לפלטפורמה הדיגיטלית, לבנות כלי דיגיטלי שיאפשר לעקוב אחר ההתקדמות של כל ילד, ולייצר מפגשים של ליווי פרסונלי.

כל הפעילות שלנו עברה עכשיו לאונליין: אנחנו מצלמים באולפנים ומעלים לרשת שיעורים לכל התלמידים מכיתות ז’ עד יב'.  בנוסף אנחנו נותנים מענה אונליין למורים, מפעילים מערכת למידה אונליין לתלמידים, מנגישים ידע עם חומרים ותכנים רלוונטיים למורים ולתלמידים, ומתמקדים גם בתלמידים שלומדים עכשיו בלי מסגרת מאורגנת עם מורה. הכל דרך המחשב.

בנינו "אתר חכם" שעוזר למורה להתאים את ההוראה לרמה של כל תלמיד. האתר עוקב אחרי קצב ההתקדמות שלהם. פותרים תרגילים מהר? האתר "ירוץ על החומר". מתקשים בפתרון? המורה יידע ויתן את הסיוע המותאם. זאת הפעם הראשונה שמורה יכול לקבל דשבורד שבו הוא יודע מה המצב של כל אחד מהתלמידים בכיתה מול החומר הנלמד.

התלמידים יצפו שיעורים מוקלטים מראש, בזמן ובמקום שנוח להם והמורה יידע בדיוק מה המצב של כל אחד מהם אמצעות הדשבורד. הזמן היקר של המורים יושקע בלימוד ותרגול פרטני של כל תלמיד לפי הרמה שלו.  הלימוד הוא הרבה יותר פרסונלי

היום אני יודעת להגיד שהאתגר של למידה מרחוק פתח לנו הרבה הזדמנויות. המורים היו מוכנים לשמוע מה יש לנו כמשרד להציע, המערכת הייתה פתוחה לתהליך. בדרך כלל מורה עושה את מה שהוא עשה אתמול ושבוע שעבר ולפני שבועיים… והסיטואציה הזו שבה מורה בא ואומר לנו, בואו תציעו לי ארגז כלים, אני רוצה אותו – ואנחנו מוצאים את הדרך להיות איתו – היא הזדמנות ענקית לחולל שינוי במערכת.

לנו כמשרד חינוך היה ברור שלא את כל המענים אנחנו יכולים לתת, לכן יצרנו שותפויות עם גורמים שבד"כ לא יוצא לנו כמו פאי צאלנג וברנקו וויס. זה שיתוף פעולה לא טריוויאלי, אבל המצב הוא לא טריוויאלי – צריך למצוא פתרונות שהם לגמרי לא טריוויאליים. בתקופה האחרונה יצרנו שותפות נוספת עם ישראל דיגיטלית, השותפות מאפשרת לנו להגיע ליותר מורים ליותר תלמידים.

התכנית הזאת התחילה בכיתה י' 5 יחידות, הצטרפו אליה 28 מורים. בשלב השני שקרה כמה שבועות אחר כך הצטרפו כבר 120 מורים נוספים.  את שנת הלימודים הנוכחית פתחנו כבר עם מספרים גבוהים יותר, הרבה יותר. אני מתרגשת להגיד שהצלחנו להגיע ל2200 מורים רשומים ול10,000 כיתות שמשתתפות ב"קרוב רחוק".

אני חושבת שקרוב רחוק הוא פתרון לשנה של קורונה אבל גם לשנה שאחריה. זו תכנית מיטיבת ללמד מתמטיקה אחרת, מתאימה לתקופה. הוראת מתמטיקה אחרת.

אני מאמינה גדולה במתמטיקה. אני מאמינה בזה תמיד. כשהילד הפרטי שלי בבית צריך  רגע איפוס, אני שולחת אותו אליה – למתמטיקה. אני חושבת שזה נכון תמיד, ובמיוחד בתקופה של הקורונה”.

מה קורה כשחרדי, חילונית וערבי משתפים פעולה בירושלים?

זה התחיל בהודעה בקבוצת ווטסאפ והפך לחבורה של 51 חברי רשת ירושלמים, שהחליטו לפעול ביחד. עמית פוני ומאיר אגאי, היוזמים, משוכנעים: "ביחד נוכיח שדווקא בעיר מורכבת כמו ירושלים – קבוצה מגוונת יכולה לייצר שינוי אמיתי במציאות"

מה מחבר בין חרדי מהחברה למתנ"סים, חילונית ממשרד הבריאות וערבי שעובד בחברה עסקית בינלאומית?שלושתם, חברי רשת מעוז, חברו ביחד לחלק ערכות לצוותים הרפואיים בבית חולים" שערי צדק". שיתוף הפעולה הזה נולד בעקבות יוזמה של חברי הרשת עמית פוני ומאיר אגאי, שהקימו את קבוצת "מעוז הירושלמי".

בהודעה שכתבו לרשת מעוז, כתבו עמית ומאיר: "לפני כמה זמן התחלנו לדבר, כמה חברי רשת מירושלים. אכפת לנו מהעיר, ותקופת הקורונה לא עשתה טוב לשיח הציבורי. העיר הזו היא מיקרוקוסמוס של ישראל – ואווירת השיסוי ושיח השנאה נהיו מאוד קיצוניים.

אבל אנחנו חושבים שיש מה לעשות עם זה. אנחנו מאמינים שבפעולה משותפת של ירושלמים, מכל השכונות והקבוצות, נוכל לקחת אחריות ולשנות את השיח בעיר.

ואיפה אפשר למצוא קבוצה כזו, שפועלת מתוך תפיסה של אחריות משותפת ובאמון גבוה, אם לא פה ברשת מעוז? בשבועות האחרונות פעלנו, מעל 20 מאיתנו, כדי לגייס כסף ולהביע תמיכה בצוותים הרפואיים. הגענו למחלקת קורונה בבית החולים הרצוג להעניק חבילות שי לצוות הרפואי.

אבל זו רק פעולה אחת, סמלית. אנחנו רוצים לעשות הרבה יותר. אז אנחנו פונים אליכם, חברי רשת מירושלים. אם אתם מעוניינים לשתף פעולה כדי לשפר את החיים שלנו פה – אנחנו מזמינים אתכם להצטרף לקבוצת ירושלמים במעוז. ביחד נחשוב על בעיות שמשותפות לנו, ונשתף פעולה סביבן.

ובדרך, נוכיח שדווקא בעיר מורכבת כמו ירושלים – קבוצה מגוונת של ערבים, יהודים, חרדים, חילונים ודתיים – יכולה לשתף פעולה ולייצר שינוי אמיתי במציאות".

בעקבות ההודעה הצטרפו לקבוצה 51 חברי רשת, שמעוניינים לפעול ביחד. הקבוצה חברה לסודה סטרים באמצעות חיבור עם חבר רשת מעוז, יניב אבוחצירה, מנהל תפעול-ישראל בחברת סודה סטרים, וחילקה ערכות שי לצוות בשערי צדק.

אבל זו רק ההתחלה: מהקבוצה נוצרו עוד שיתופי פעולה, וסיוע כל אחד בתחומו ולפי צרכיו.

"השאיפה היא להמשיך כקבוצה להיות כח משפיע ומסייע במרחב הירושלמי לחיזוק האמון והסולידריות החברתית בין האוכלוסיות בעיר וסיוע לחברי הרשת בקידום יוזמות במרחב העירוני", הם אומרים.

איכות החיים והבריאות של הקשישים מתחילה בשותפות רב-מגזרית

בתקופה הזו, כשקשישים סגורים בביתם ומוגבלים בתנועה במרחב הציבורי, מתברר ששמירה על הבריאות שלהם לא מסתיימת רק בטיפול הרפואי ה"רגיל", אלא גם בחברה, באוכל בריא ואפילו בלהוריד את הזבל. אז ראש אגף תכנון ואסטרטגיה בכללית, גיל לביא, יצר שותפות חדשנית

הקורונה העלתה את הקשישים לראש סולם הדאגות הלאומי. מטה מיוחד הוקם כדי להגן על בריאותם ומספר משרדי ממשלה אחראים להם. אבל בסוף, כשהקשיש הבודד יושב מבודד בביתו ונמנע מלצאת החוצה כדי לא להידבק בקורונה- מי דואג לו ולכל הצרכים שלו? האחריות נחלקת בין גורמים רבים, והסנכרון ביניהם אינו אידיאלי.

גיל לביא הוא ראש אגף תכנון ואסטרטגיה בשירותי בריאות כללית. בשגרה, התפקיד הזה כולל הסתכלות רוחבית, מערכתית, חודשים ושנים קדימה. בקורונה הוא קיבל על עצמו לעסוק גם בהשפעה לטווח ארוך על בריאות המטופלים שאין להם קורונה, אך טיפולי השגרה שלהם נפגעו משום שכל המערכת שמה פוקוס על המגיפה. אחת האוכלוסיות שהכי נפגעה בימי הקורונה היא הקשישים, שהומלץ להם לא לצאת מהבית. מאות אלפי קשישים חיים בארץ וחלק גדול מהם מרותקים לביתם גם בימי שגרה.

הבעיה הזו אינה חדשה. הטיפול בקשישים נחלק בין הרבה גופים – קופות החולים, שירותי הרווחה העירוניים, ארגונים חברתיים. גם ברמה הממשלתית האחריות נחלקת בין מספר משרדי ממשלה. הקורונה פשוט הציפה את הקושי כמו גם את הצורך במתן מענה הוליסטי לקשישים. ארגוני המתנדבים הרבים, שפעלו בשיא הגל הראשון, שבו למשימות היום-יום שלהם והקשישים נותרו מאחור, זוכים למענה חלקי שמתפזר בין גורמים רבים.

הבריאות של הקשיש תלויה בהרבה יותר מאשר טיפול רפואי, ומורכבת מעולמות הבריאות, החברה, הרווחה, הזכויות הסוציאליות – וכן מענה לוגיסטי לצרכים מרובים. לקשיש הבודד, המרותק לביתו, אין כתובת אחת שתיתן לו מענה מדויק.

כללית היא ארגון הבריאות הגדול בישראל, הנותן מענה למעל למחצית מתושבי מדינת ישראל. אבל כשגיל ושירותי בריאות כללית בחנו את הנושא, הם הבינו שכדי לתת מענה לתחום האחריות שלהם – בריאות הקשיש – הם חייבים לשלב ידיים עם גורמים רלבנטיים האחרים. וזה מחייב סינכרון, שפשוט לא קיים.

כך למשל, בעכו יש סניף של כללית שממוקם בדיוק מול העירייה. הם מטפלים באותם אנשים, אך למרות קרבתם הפיזית – אין שיתוף מידע שוטף, אין רשימת "לקוחות" משותפת ומתפספסת ההזדמנות לייעל את התהליך ולשפר אותו למען המטופלים.

גיל והצוות החליטו לנצל את ההזדמנות שהקורונה הולידה כדי לייצר מענה משולש שבמרכזו הקשיש. המטרה: לייצר סינכרון בין קופת החולים, הרשות המקומית והארגונים החברתיים למען הקשישים שהם מטפלים בהם, כדי לשפר את המענה.

הרשות המקומית היא שותף מרכזי, משום שהיא "בעלת הבית" המקומית – היא מכירה היטב את התושבים והעמותות באיזור ואת מאפייניהם היחודיים. מכאן נולד הרעיון לקדם את התהליך Bottom Up, ברמת הרשות והשחקנים המקומיים, ולא להעביר בשלב הזה את האחריות לגורם ממשלתי לטובת סנכרון מלמעלה.

על מנת לבחון ולפתח את המודל, הוחלט להתחיל פיילוט בשתי ערים – עכו ושדרות. השותף של גיל לתהליך הוא חבר הרשת אסי סיקורל, רופא כפר ומנהל במטה מחוז דרום בכללית.

במסגרת הפיילוט, אנשי הרשות המקומית וקופת החולים מגדירים ביחד את אוכלוסיות היעד ובונים תהליכי עבודה משותפים, בתיאום מול הארגונים והעמותות הפועלים בגזרה המקומית. מי שאחראי על הסינכרון ביניהם הוא רכז, בעל תפקיד יעודי שגוייס לטובת הפעילות. הוא נמצא בקשר מול כל השותפים – ומול המטופל. כרגע מתבצע איפיון של כלי סינכרון דיגיטלי, שיאפשר לכל הצדדים לקבל תמונה הוליסטית על המטופל.

ואיך זה נראה מהצד של הקשיש? עבורו זה כמעט שקוף. הוא יכול ליצור קשר עם מי שהיה רגיל – קופת החולים, שירותי הרווחה. הם יעדכנו את הפנייה ויהיו מתואמים ביניהם במערכת המשותפת. הרכז ידאג שהצורך יקבל את המענה הנכון, ובמידת האפשר – יאחד מענים של מספר גופים.

כמו כל סטרטאפ, המהלך החדשני נתקל גם באתגרים. כך לדוגמה, כשהחלו השיחות עם עכו, העירייה לא הבינה בהתחלה מדוע המהלך הזה נחוץ לה ומה האינטרס של כללית בקידומו. אבל כשאנשי העירייה הבינו איך ישתפר הטיפול בקשישים, הדלתות נפתחו.

ההחלטה על מדדי ההצלחה היא אתגר בפני עצמו. איך מודדים הצלחה? האם שיפור שביעות רצון של המטופל יראה שהפעילות השיגה את מטרותיה? או אולי בכך שהקשיש ידווח שהוא מרגיש פחות בודד או שאין לו חוסר פיזי? האם מציאותי לצפות לשיפור במדדים בריאותיים בעקבות הפעילות?

למרות הקושי להגדיר תוצאות, גיל אומר שכללית מתייחסת לזה כאל מהלך אסטרטגי לטווח הארוך וכהזדמנות לשדרג את החיבור בין ארגוני בריאות לרשויות מקומיות.

"הגודל, העוצמה והיכולות של כללית, מחייבים אותנו להובלה לאומית. אם נצליח לייצר מודל של שותפות אמיתית בין ארגון בריאות לרשויות המקומיות, ובכך נשפר את בריאותם ואיכות חייהם של מטופלינו – זו תהיה פריצת דרך משמעותית.

אני מאמין ומקווה שזו השותפות הראשונה מבין שותפויות רבות נוספות בין השחקנים הללו, ושארגונים נוספים ומשרדי הממשלה יקדמו את שכפול המודל בתחומים נוספים.  כולם ירוויחו מכך ובעיקר – המטופלים שלנו".

“חצי שנה מערכת החינוך בעיר לא פעלה. ההורים לא נתנו בנו אמון”

כשמערכת החינוך בישראל חזרה לפעילות אחרי הגל הראשון, בתי הספר באום אל-פחם נותרו ריקים. איך הצליח מחמוד זוהדי, מנהל אגף החינוך בעיר, לעשות מהפך?

“בחודשים הראשונים של הקורונה הצלחנו באום אל פאחם לשרוד את התקופה כמעט בלי חולים. על המגיפה הצלחנו לשלוט, אבל הבעיה שלנו הייתה במקום אחר. גם כשמערכת החינוך חזרה בכל הארץ, אצלנו – בתי הספר נשארו ריקים. ההורים לא שלחו את התלמידים לבית הספר.

אני מכיר מקרוב כמה החיבור של הורים ובית ספר הוא קריטי. לפני 22 שנה דפקתי על הדלת של אגף החינוך באום אל פאחם, וביקשתי לרשום את הבן שלי לגן שפתי – אבל לא היה גן כזה אצלנו או ביישובים הערבים באזור. ראש המועצה אמר לי אז  בוא. תצטרף למועצה, ותקים גן כזה. תוך כמה חודשים כבר ליוויתי את הבן שלי לגן המותאם בשבילו, ואני כבר נשארתי באגף החינוך עד היום.

אני יודע שכשהמערכת וההורים עובדים ביחד, אפשר לעשות דברים גדולים. אבל במשך שנים פשוט לא הצלחנו. בקורונה כבר לא נשארה לנו ברירה – הנתק הפך לבלתי נסבל ושיתק את כל המערכת.

אחרי התייעצות עם מעוז, התחלתי להרים טלפונים למנהלים של בתי הספר והצעתי להם להצטרף למהלך מול ההורים. בחרנו שישה בתי ספר: כל מנהל יצר קשר עם עשרה הורים מבית הספר והזמין אותם לראיון מעמיק – לשמוע איך זה נראה מהצד שלהם, וגם לשתף בעצמו.

כבר הצעד הזה, והנכונות לשמוע, ייצר תחושה חיובית. אספנו את התובנות של ההורים, ויצאנו לדרך. אם עד אז חשבנו שאנחנו צריכים לעבוד על יצירת שותפות, עכשיו נפל לנו האסימון שהשלב הראשון הוא לייצר אמון. אז התחלנו לגבש תוכנית עבודה ליצירת אמון. עד כדי כך במרכז, עד כדי כך פשוט.

הרבה הצעות היו שם: “חדר הורים” בבית ספר כדי שהורים יוכלו לשמוע ולהרגיש מה קורה עם הילדים בשעות הלימודים וגם להכיר את הצוותים החינוכיים, שיחות שוטפות בין מורים ומנהלים עם הורים, נציגות הורים בוועדות בית ספריות ועוד. את התוכנית הצגנו בערב משותף שהזמנו אליו את ההורים ואת המנהלים. הם ראו מול העיניים איך התובנות שלהם מייצרות מציאות חדשה בשטח.

והיה עוד משהו שהבנו: שכמעט אין לנו כמועצה קשר רציף עם התושבים. אז התייעצנו עם חברי רשת מעוז, והקמנו חדר מצב יישובי. דרכו אנחנו שומעים מהתושבים – אבל גם מעדכנים אותם בחזרה.

הכל כבר היה מוכן לתחילת שנת הלימודים, אבל ברגע האחרון הוחלט שהלימודים לא יתחילו בגלל שאום אל פחם היא עיר אדומה. הפעם, מי שזעם על זה היו דווקא ההורים, שהתכוונו סוף סוף לשלוח את הילדים. בכל הזמן הזה, יש נציג של הורים בחדר מצב, ולדיון שאני מקיים על למידה מרחוק הוזמנו נציגי ההורים.

המערכת שכן נפתחה זו החינוך המיוחד ואליה ההורים שלחו את הילדים. אם בתחילת המשבר, גילוי של תלמיד חולה אחד גרם לזה שלמחרת כל ההורים השאירו את הילדים בבית, הפעם זה היה אחרת.  גם 3 מורים מאומתים לא עצרו את שליחת התלמידים – כי ההורים סמכו על המנהל שיפעל לפי הנהלים וישמור על הילדים.

בנובמבר, כשמערכת החינוך במדינה התחילה לחזור בהדרגה, אצלנו באום אל פאחם התחלואה הייתה עדיין גבוהה. אבל זה לא עצר את ההורים מלשלוח את הילדים לבתי הספר –  95% בחרו לשלוח את הילדים. בעיניי, זה לא רק נתון, ככה נראה אמון.

זום במקום מחנות קיץ וכתובות אש

משבר הקורונה פגע במהות של הפעילות בצופים – מפגשים אישיים בין מדריך לחניכים, ופעילות פיזית בשטח. מזכ"ל הצופים, קלי כהן, שמח לגלות שכשהנהגת התנועה עוד לא הבינה מה קורה – בני הנוער לקחו את הפיקוד

>> להאזנה לפרק הפודקאסט המלא, לחצו כאן.

"מהרגע שנכנסו למשבר הזה, לקח לנו קצת זמן להבין שהליבה הקיומית של תנועת הצופים נלקח מאיתנו. השטח הגיב הרבה יותר מהר מאיתנו. הילדים הבינו שנעתיק הכל למרחב הוירטואלי, שאותו אנחנו המבוגרים פחות הכרנו. לקח לנו 48 שעות להעתיק את כל פעילות ההדרכה אל המרחב הוירטואלי ויצרנו זירה חדשה שבה הפעלנו מרחוק את כל מערך הפעולות.

התובנה שאנחנו באמת בפתחו של משבר גדול הגיעה ערב פסח, כשהבנו שמפעלי הפסח שלנו בטלים ומבוטלים ושאנחנו בעיצומו של משבר מתגלגל שמשיט עלינו אתגרים וקשיים מהסוג של חווינו עד היום.

המשמעות היתה גם משבר כלכלי כבד, בגלל ביטול פעילות וקיצוץ תקציבים ממשלתיים, ולכן נאלצנו ללכת למהלך של הקפאת פעילות והוצאה של עובדים לחל"ת.

ברור לנו עכשיו שהמציאות שלנו השתנתה. נהיה בקבוצות קטנות לעוד הרבה מאוד זמן. הארגון כולו לומד לעבוד עם מטה יותר רזה ועם פחות מפגש עם השטח. וצריך לזכור שזה ארגון שבדרך כלל מושתת על מסורות ותיקות.

תהליכי קבלת החלטות הפכו להיות מאוד מהירים. אבל זה לא מפזר את הערפל, וזו הבעיה המרכזית. אנחנו מתמודדים בוקר בוקר עם מה שמשיטים עלינו באותו יום, ולהיות מסוגלים להגדיר רק איך ייראה יום המחר.

לפני המשבר, הייתי במקום מאוד אסטרטגי שחושב לטווח הארוך. ופתאום: בום. הכל נכנס למגירה. כדי לפתוח את המגירה מחדש, צריך להושיט את הספינה למקום מבטחים. ולכן כן אנחנו כרגע במוד הישרדותי לחלוטין. כשנגיע לחוף מבטחים, נפתח את הקלסר מחדש ונתחיל לתכנן לעשורים הבאים".

איך לומדים מרחוק, כשאין מחשבים ואינטרנט

כשרוב המדינה עברה ללמוד מרחוק – ילדים בכפרים בדואים, מזרח ירושלים ובישובים ערביים בצפון, שאין בהם תשתיות אינטרנט, נשארו ללא מענה חינוכי. בשיתוף פעולה ייחודי, חברי רשת ייצרו חוברות הפעלה שהודפסו וחולקו לילדים

כשמערכת החינוך נסגרה בסגר הראשון, המסכים בבתים נדלקו והילדים עבור ללמידה מרחוק. אבל איך תלמידה ביישוב בדואי בדרום תצטרף לשגרת הלמידה החדשה? ומה עושה התלמיד ביישוב הערבי בצפון שמנותק מאינטרנט?

אל חדר המצב של רשת מעוז הגיעו פניות רבות של חברי רשת על ילדים שאין להם גישה לאינטרנט ומחשבים, ומכך נולד שיתוף פעולה ייחודי: יצירה משותפת של מערך תכנים חינוכיים בערבית, שיודפסו ויופצו בכל הארץ בשיתוף פעולה מאחורי הקלעים.

בפרוייקט השתתפו 8 חברי רשת ואקו-סיסטם: אלי מאירי, אדורה אלעיס, פואד אלזיאדנה, יוסף אלעמור, כאותר סרסור, עלי אלהואשלה ניזאר סרחאן וגמיל שרקיה. עד אותו יום, לא כולם הכירו ונפגשו קודם.

ביחד עם חברת צוות מעוז, נור עבדאלהאדי, הם ריכזו וערכו 9 חוברות הפעלה בערבית לכיתות א' עד ז', שאיגדו דפי עבודה שנאספו מבתי ספר שונים מרחבי הארץ. שתיים מהחוברות היו מיועדות לילדים עם צרכים מיוחדים ובעלי מוגבלויות. החוברות הועברו לצוות מתנדבים, שדאגו לחלק אותן בישובים ערביים ובדואים מדרום לצפון.

הדרך היחידה לקבל את החיים שלנו בחזרה

יעל שחור מיוחס, סגנית מנהל רמב"ם, חיה ונושמת את הקורונה כבר 10 חודשים. בית החולים הפך, למעשה, להיות הבית שלה. בתור מומחית למחלות זיהומיות, ברור לה שהדרך היחידה לחסל מחלה היא חיסון. אז מה הפלא שעכשיו היא מרגישה שהאור בקצה המנהרה הגיע, יותר מוקדם מהצפוי?

"ביום שבו פתחנו את מחלקת הקורונה הראשונה ברמב"ם, בתחילת מרץ, הבת שלי חגגה יום הולדת 10.
מאז, אנחנו חיים ונושמים את הקורונה. בית החולים הפך, למעשה, להיות הבית שלי.
באחד הימים, כשחזרתי בשעה מאוחרת הביתה, הבת שלי אמרה לי שהיא מרגישה מוזר. "החברות שלי מדברות על איך הקורונה גרמה למשפחות שלהן להיות יותר מדי ביחד, אבל אצלך זה הפוך – את כמעט לא נמצאת בבית".

כשברמב"ם היו 70 חולי קורונה, נאלצנו לפתוח מחלקה חדשה, בחניון התת קרקעי.
ואז בעלי רביב, שהוא צלם, הודיע לי: "מחר אני אצלך, במחלקה, בחניון". הוא רצה להיות זבוב על הקיר. הוא הבין מה שלא כולם הבינו – אנחנו חיים ברגע היסטורי, והוא רצה לתעד אותו.
בבית החולים רביב עבר "שרשרת חיול" כדי להתגייס למלחמה שלנו. הוא עלה על מדים, קיבל הנחיות ברורות ופגש אותי במסדרונות החניון, שכבר הפך להיות מחלקת קורונה. שנינו היינו במיגון מלא, הוא התחיל לצלם ואני התרגשתי.
אירחתי אותו בבית החדש שלי, בשדה הקרב שלנו, בחזית המאבק. התרגשתי כי בשעת חירום, כשהעבודה היא הבית, הבית שלי הגיע אל העבודה.

למלחמה במגיפה התחלתי למעשה להתכונן כבר בינואר, עוד לפני ששמעתי את המילה "קורונה". השתתפתי בקורס ארצי לניהול מטה בשעת חירום. למדתי כיצד לנהל את בית החולים במצבים של מלחמה, שריפה גדולה, פנדמיה ואפילו לצונמי.
כבר במהלך הקורס הבנתי שהמשבר שאנחנו נערכים לו הוא לא תיאורטי. פתאום התחלנו לשמוע מושגים חדשים: בידוד, ריחוק חברתי, 2 מטר, רפואה מרחוק.
שעת החירום הזו שהתכוננתי אליה? היא כאן. ואני בצוות ההובלה ברמב"ם.

המלחמה הזו שונה מכל מלחמה אחרת, ומכל מה שהתכוננתי אליו. אנחנו יודעים הרבה פחות מתמיד, ונמצאים כל הזמן באי וודאות.
זוכרים כשיצאנו מהסגר הראשון? ראיתי סביבי תחושת ניצחון, הרגשה שהמלחמה מאחורינו. המחלקות נסגרו, החולים נעלמו וחזרנו לשגרה.
אבל כולנו זוכרים גם איך זה המשיך. תוך זמן קצר התחלואה זינקה, החולים חזרו. כשהסתובבתי במחלקת הקורונה, הסתכלתי על החולים המאושפזים – הם לא רק מבוגרים או כאלו השייכים לקבוצות סיכון, שכבו כאן צעירים ובריאים שחלו.
המלחמה שלנו היא לא רק על החולים המאושפזים.
אנשי צוות רבים חלו או נכנסו לבידוד – ונכון להיום יש 100 עובדים בבידוד ו-31 אנשי צוות שהם חולים מאומתים. בשביל אנשים מבחוץ, זה רק מספרים. אבל מבחינתי מדובר במחלקות שלמות שלא יעמדו בעומס.

בשבועות האחרונים, התחלתי להרגיש שיש אור גדול בקצה המנהרה – הרבה יותר מהר מאשר חשבנו.
ב-10 חודשים האחרונים חשבנו על הכל וניסינו הכל. אם חשבנו שזאת רק שפעת – טעינו. אם חשבנו שנגיע לחסינות עדר – זה לא קרה. ואם חשבנו שנמצא דרך לחיות כרגיל לצד הקורונה – זה פשוט לא עובד.
אני חיה את העולם של מחלות זיהומיות במשך כל הקריירה שלי. כשהייתי בבית ספר לרפואה למדתי על מחלות רבות, שלא ראיתי במו עיניי אלא רק קראתי בספרים. מחלות שנכחדו בזכות החיסונים.
אז אצלי, המשוואה פשוטה: הדרך היחידה לחסל מחלה היא למנוע אותה באמצעות החיסון.

מי שגרם לי לראות את המציאות אחרת היה בעלי. "הציבור מפחד, המידע על החיסון לא נגיש, וחוסר האמון הכללי יפגע גם ברצון להתחסן".
חשוב לי להפיג את החששות. וזה לא שאני לא מבינה אותן. תמיד כשמגיעה טכנולוגיה חדשה, היא מביאה איתה ספקות. אף אחד לא רוצה להיות הראשון שינסו אותה עליו.
החיסון הזה עבר את כל האישורים הנדרשים, ללא קיצורי דרך מבחינת בטיחות. הזמן הקצר לאישור התאפשר דווקא בגלל שהמחלה כל כך שכיחה והתחלואה גבוהה – מה שאיפשר לבדוק את החיסון והיעילות שלו על המון נבדקים בזמן קצר. החיסון של פייזר, שאותו נקבל בישראל בשבוע הבא, נבדק על יותר מ-40 אלף איש.

הקורונה לימדה את כולנו שיעור גדול בצניעות. וירוס אחד גרם לנו להבין עד כמה אנחנו לא יודעים.
היום זו הפעם הראשונה שאני אומרת בביטחון מלא משהו בנוגע לקורונה: הדרך היחידה לקבל את החיים שלנו בחזרה עוברת דרך החיסון.
ביום ראשון הקרוב, אני עומדת להתחסן.
ואני מתרגשת. אני מרגישה שזו ההתחלה של הסוף. אני מתפללת שבקרוב נוכל לחזור מהחזית, מהחניון התת-קרקעי ברמב"ם, לשגרה, למשפחות ולבית שלנו".

להגביר אמון באמצעות התקשורת

שתי קבוצות בחברה הישראלית נפגעו במיוחד בקורונה, ומהסיקור התקשורתי שלהן – החרדים והערבים. לשם כך התחילה בתקופת הקורונה במעוז יוזמה חדשנית, בשיתוף חבר הרשת איתן זליגר, לשינוי הסיקור התקשורתי

בתקופת הקורונה, תקשורת ההמונים בישראל, שבעבר איבדה את הבכורה לטובת הרשתות החברתיות, תפסה שוב מקום מרכזי בזירה הציבורית. הציבור פנה אליה בחיפוש אחר מידע מהימן, מקבלי ההחלטות פנו לציבור דרכה, והרייטינג עלה.

אבל כאשר הציבור יושב בבית והמידע שלו מגיע מהתקשורת – מה שמוצג בה הופך לעובדה. וכאשר הציבור ומנהיגים ניזונים מתמונת מציאות לא מהימנה, מתקבלות החלטות לא תואמות לצורך ואף פוגעות באזרחים.

כך, בשיא תקופת הקורונה, בעקבות הדיווחים השליליים על כך שהחרדים לא מקיימים את ההנחיות, הודיע ראש עיריית רמת גן על הקמת גדרות בין עירו לבין העיר החרדית הסמוכה, בני ברק, כדי למנוע מעבר תושבים.

שתי הערים האלו כה צמודות, שלעיתים בניין אחד ברחוב שייך לבני ברק והבניין הסמוך כבר ברמת גן. הצעד הקיצוני הזה לא היה בעל משמעויות בריאותיות – הרי הנגיף לא יעצור בגדר. אבל הוא ביטא את דעת הקהל הציבורית השלילית נגד בני ברק בפרט, והחברה החרדית בכלל.

התוצאה הייתה משבר אמון עצום – בין כלל אזרחי המדינה לחברה החרדית, ובין החברה החרדית לבין שאר הציבור והתקשורת, שלשיטתם ליבתה את התחושה.

גם חברי הרשת הרגישו שאובדן האמון מטריד אותם אפילו יותר מהשלכות הקורונה עצמה. כפי שביטאה זאת חברת רשת חרדית באותם ימים: "אני מודה שבימים האחרונים כבר חשבתי מה הערך של האמון שחרוט על דגלה של מעוז אם לא דבר כזה, וחשבתי שעדיף שלא אגיב יותר בקבוצות, שחבל על הזמן. מודה באשמה".

והערבים? הם בכלל לא סוקרו בתחילת הקורונה. בתקופה שבה האירועים הקשים רודפים אחד אחרי השני – דווקא החברה הערבית, שמצבה בגל הראשון היה טוב יותר משאר האוכלוסייה, נעדרה לגמרי מסדר היום הציבורי.

כך נולד מיזם התקשורת "אבני יסוד", במטרה לשנות את הסיקור ודעת הקהל כלפי והחברה החרדית והחברה הערבית. זאת באמצעות חשיפה תקשורתית שאנחנו מקדמים ל"גיבורים" וסיפורים חרדים וערבים.

את המיזם הוביל מעוז, בשיתוף חבר הרשת איתן זליגר, שהוא בעלים של משרד יחסי ציבור. השותפים המרכזיים והפעילים למיזם היו חברי הרשת הערבים והחרדים: הם סיפקו רעיונות ומרואיינים פוטנציאליים, וחלקם גם התראיינו בעצמם.

במהלך 3 חודשי פעילות פורסמו 25 אייטמים שבמרכזם מרואיינים ערביים, בהם שורה של ראיונות שמנכיחים את הרמדאן, שבעבר נעדר כמעט לגמרי מהתקשורת הישראלית.

השיא היה שורה של אייטמים שסיפרו על ההצלחה של היישובים הערביים בגל הראשון – שנבעה בין השאר בזכות הערבות ההדדית, וריבוי אנשי הבריאות בחברה הערבית.

פורסמו גם 31 אייטמים חיוביים עם מרואיינים חרדיים – על השפעות הקורונה על חיי היומיום של החרדים, כולל השפעה על עסקים והחזרה ללימודים.

כך ננצל את תקופת הקורונה לעשות מהפיכה חינוכית

יום לימודים קבוע מהבית, הקטנת הכיתות, צמצום מספר מקצועות הלימוד, ולמידה עצמאית. את כל השינויים שהחלו בקורונה, רוצה שירלי רימון ברכה, ראש מינהל החינוך של תל אביב יפו, להשאיר גם ביום שאחרי

>> להאזנה לפרק הפודקאסט המלא, לחצו כאן.

"בשנה האחרונה התפקיד שלי השתנה. כמי שעומדת בראש מערכת כל כך גדולה, אני לרוב כמעט לא צריכה לעסוק במיקרו. אני עוסקת מאוד במקרו – תהליכים, מדיניות, חשיבה שנה, שנתיים, וארבע קדימה.

אבל בחודשים האחרונים מצאתי את עצמי עוסקת בהיום, מחר, מחרתיים, מקסימום עוד שבוע. ונחשפתי להרבה פרטים קטנים שלרוב מקבל החלטות לא מכיר ביום יום. אבל כשעושים רגע הפסקה ועצירה ונכנסים לראות את הפרט ושמעים את הסיפורים האלה, מבינים מה זה חינוך, ולמה אומרים שחינוך הוא תיקון עולם.

 התקופה הזו שיכנעה אותי שחייבים לאפשר שיקול דעת למנהלות ומנהלים. שלהם יש את הידע וההבנה, ושהתפקיד של הרשות המקומית הוא לאפשר להם לפעול. התחדד לי כמה חשוב שמשרד ממשלתי יהיה רגולטור על, ולא גם גוף ביצוע וגם גוף פיקוח וגם גוף מפתח. הוא לא יכול להיות הכל.

בכל בית ספר שניכנס אליו, רואים עכשיו ילדים שלומדים במקומות שמעולם לא למדו בהם. על הגג בחצר, בפרוזדורים בחוץ. אמרנו למנהלים – תתייחסו לזמן של הילדים בבית ספר כאל זמן זהב. בבית שיעשו מה שניתן באמצעות למידה מרחוק – ובבית הספר תערכו דיונים, שיחות ומה שחייבים לעשות בליווי מבוגר.

כל האופן של ההוראה והלמידה קיבלו 'בוסט' של יצירתיות, על מנת להוציא מהילדים את המקסימום בתקופה שהם לא מגיעים לבית ספר כל יום. יש משהו בשבירה של השגרה, בשיבוש, שהוא כל כך טוב למערכת. היא מזמן הייתה צריכה את השיבוש הזה.

אנחנו עכשיו צריכות להיות עסוקות באיך לשמור על זה, וזה הדבר הכי חשוב. הסלוגן החדש שלי הוא: איך לא חוזרים לפברואר 2020. בהנחה שבפברואר 2021 כל הילדים כבר ילמדו במערכת, זה לא יכול להיות כמו פברואר 2020. זה צריך להיות יותר דומה לספטמבר 2020, שהיה מגוון, יצירתי, בחוץ. היה למעלה, למטה, בצדדים, מהבית, היברידי. עיסוק בטבע, משחקיות, הרבה עבודה עצמית של ילדים, שלא תמיד המורים מייחסים לה מספיק חשיבות.

אז זה התפקיד שלנו עכשיו. לא לחזור לפברואר 2020. ואני לא יכולה לעשות את זה לבד, זה לא משהו שעירייה יכולה לעשות לבד. זה התפקיד של הממשלה.

אז איך זה ייראה? אני חושבת שחשוב לקיים למידה מהבית יום בשבוע בכיתות בעל-יסודי. ארבעה ימים בשבוע פיזית בבית ספר ויום אחד מהבית. זה נכון כדי שהילדים יתגעגעו ללכת לבית ספר, וגם כדי שהם יתרגלו למידה עצמאית. זה גם אחד מהדברים שנחשפו בקורונה, עד כמה ילדים לא יכולים ללמוד לבד.

 צעד כזה יקפיץ את מערכת החינוך, ויחסוך שעות. בזמן הזה ילדים יכולים ללמוד מהבית באופן א-סינכרוני, והשעות האלו יוקדשו ללמידה של מורים.

לכך צריך להוסיף כיתות יותר קטנות, כי אם חלק מהילדים לומדים מהבית, זה אפשרי. וזה גם יחייב לצמצם את מספר המקצועות, כי אי אפשר ללמוד 15 מקצועות בשבוע אם מורידים יום בבית הספר.

הגמישות של המנהלים לבנות מערכות משתנות, צמצום במספר המקצועות כי אין מספיק זמן בבית ספר, והקידוש של זמן זהב בבית ספר. אם נצליח להשאיר את השינויים האלו, שינינו את המערכת – ואני אגיד לעד תודה לקורונה אהובתי".

הרגע שבו הבנתי שהאחריות היא שלי

ליאת שוחט, ראש עיריית אור יהודה, לעולם לא תשכח את היום שקיבלה טלפון: "החולה הראשון בארץ מקורונה – הוא שלך". איך נראים החיים של ראש עיר, שקלטה פתאום שהיא הכתובת לכל הצרכים של התושבים שלה – בריאותיים, כלכליים, חינוכיים ורגשיים

"אני זוכרת את שיחת הטלפון שקיבלתי אי שם בסוף פברואר:'החולה הראשון בארץ הוא שלך'. ביום הזה הנגיף החל לנהל את חיינו. זה קרה באחת מחנויות הצעצועים בעיר, בימים העמוסים של רכישת תחפושות לקראת חג הפורים. שם אותר החולה הראשון באור יהודה, ומשם זה התפתח לשאר רחבי הארץ. כך הפכה אור יהודה ליישוב הראשון בארץ עם קורונה.

הייתי על הטלפון עם צמרת משרד הבריאות. אני מתחילה את השיחה עם אדם אחד, ולאט לאט מעלים עוד ועוד אנשים לשיחה. אני מיד מבינה את גודל האירוע. הם מתלבטים מה ההנחיות אומרות, מי צריך להיכנס לבידוד, איך מדווחים, איך מוודאים. בלגן.

זה היה הרגע שהבנתי את גודל האחריות שלי. בתקופה כזו, שבה לרשויות המדינה אין באמת יותר ידע מלכל אחד אחר, התושבים צריכים מישהו שהם סומכים עליו. אותנו.

מהר מאוד מצאנו את עצמנו עושים דברים שלא דמיינו חודש קודם ומקימים מוקד עירוני להתמודדות עם הקורונה – שמי יודע מה זה בכלל אומר? התחילה רוטינה כמעט יומיומית: ב-8 בערב משודרת מסיבת עיתונאים עם ראש הממשלה, ובבוקר התושבים מתקשרים למוקד העירוני: ההנחיות חלות עליי? מותר ללכת לעבוד?

באחד הבקרים התקשרה אליי המנחה שלי ממעוז, ושואלת: איך אפשר לעזור לך? השאלה הזו גרמה לי לעצור. חזרתי על השאלה שלה בקול: איך אפשר לעזור לי? סיכמנו להיפגש למחרת.

נפגשנו. דרך המסך כמובן. מיפינו את אתגרי הקורונה כמו שהם נראים באור יהודה. הבעיה המרכזית שלנו היתה אכיפת ההנחיות. מצאתי את עצמי בשיחות יומיומיות עם המשטרה, פיקוד העורף, שיטור עירוני – מחפשת סמכות שתגרום לתושבים לציית. אבל כמה פקחים אפשר לגייס וכמה דוחות אפשר לתת?

באחת הפגישות עם הצוות של מעוז, עלה רעיון פשוט. אולי במקום שוטרים ופקחים, נקרא לתושבים. נקים סיירת מתנדבים, ניתן להם ווסט ירוק, כמו של שוטרים, ונשלח אותם לדבר עם השכנים שלהם. וזה עובד. מדהים מה ווסט ירוק פשוט יכול לעשות. כשתושבת מורידה מסיכה ומישהו עם וסט זוהר מעיר לה, זה לא משנה שאין לו סמכות רשמית. היא מצייתת".

מי דואג לעסקים כשהעיר ללא הפסקה – מפסיקה

כשהקורונה גרמה לסגירת עסקים תוך לילה, גילו בעלי העסקים בתל אביב שיש להם גב ממקום לא צפוי – מהעירייה. עלמה שירן, מנהלת אגף קהילה בדרום העיר, מפצחת איך לעבור מיחסים שמבוססים על אגרות וארנונה, לשותפות עם העסקים

מה הופך את תל אביב למה שהיא? לחלק מהאנשים זה המסעדה המקומית, בית הקפה השכונתי, דוכן המיצים החדש, המספרה הוותיקה. במדד שביעות הרצון של עיריית תל אביב – יפו, התושבים נותנים לה ציון גבוה. אבל דווקא בעלי העסקים, שלהם חלק גדול בעיצוב אופייה של העיר היו – קצת פחות מרוצים.

עיריית תל אביב יפו תמיד השקיעה מאמצים גדולים בתושבים ובתושבות שלה. לעסקים היא בעיקר הציגה דרישות: רישוי, ארנונה, גבייה. ההבנה שהקשר עם העסקים צריך להשתנות קרתה עוד לפני הקורונה – ולכן הוחלט להעביר את תחום העסקים לניהול מינהל קהילה תרבות וספורט בעירייה. אבל הם עוד לא הספיקו לקדם שינויים, כשהתחילה הקורונה וטרפה את הקלפים. העסקים נסגרו, העיר כבתה, והאוויר התמלא עצב ודאגה.

ועיריית תל אביב הבינה שהיא חייבת עכשיו לקחת אחריות על העסקים – שהם חלק מהנוף של העיר, וחלקם גם תושבים בעצמם. מנהלת אגף קהילה בדרום העיר, עלמה שירן, פנתה לקבלת ליווי של מעוז. יחד עם מנהלת מינהל קהילה רונית פרבר והנהלת המינהל שככל בין היתר גם את חבר הרשת מיכאל וולה הם החלו בתהליך. הצעד החשוב הראשון היה לשמוע את העסקים: בעלי עסקים שיתפו את העירייה ואתגרו אותה. הם שיקפו את הקשיים שהם חווים ואיפה הם מזהים הזדמנויות לשיפור.

העירייה גיבשה הצעה מהירה להתערבות שכוללת 21 פעולות שאפשר לעשות באופן מיידי, כדי לעזור לעסקים להתאושש. מינהל קהילה תיכנן איך צריך להיראות מענה לעסקים: איך עובדים עם עסקים, איך מייצרים קהילה של עסקים?

בעקבות התוכנית, החלה למידה והתחלת יישום הוקמה יחידה חדשה וגויסו אליה 5 עובדות חדשות. את המחיר של הקורונה לעסקים, לא ניתן למחוק. אבל לראשונה, הם מקבלים מענה והסתכלות אחרת מעיריית תל אביב-יפו.

"מוקד הקורונה" של ההייטקיסטים מאמדוקס

תוך יום אחד, כל מוקדי השירות עברו לאינטרנט. אבל מה יעשו אנשים מבוגרים עם חוסר התמצאות טכנולוגית? בשבילם הקימה גלי שחר אפרת מוקד של עובדי אמדוקס

"בתחילת הקורונה, המוקד הטלפוני שפתחנו באמדוקס קרס. המוקד נפתח רק כמה ימים קודם, בעקבות הודעה שקראתי בקבוצת פייסבוק של תושבי רעננה. אחד התושבים המבוגרים כתב: "סגרו לי את הסניף בבנק, אין לי מושג איך לעבוד עם האפליקציה שלהם. מישהו יכול לעזור?"
בתור חברת מועצת עיריית רעננה לא היה לי איך לעזור. אבל דווקא בכובע המקצועי שלי, באמדוקס, הבנתי שזו ההזדמנות שלנו להתערב. בתוך כמה שעות, יחד עם הראל גבעון מנהל החטיבה שלנו,

שלחנו מייל לכל עובדי אמדוקס: ״אמדוקס מקימה מוקד וירטואלי לתמיכה בתושבים שמתקשים להתמודד עם הטכנולוגיה. הידע שלך הוא נכס עבורם. נשמח אם תרצה לקחת חלק". ואז יצרנו קשר עם התושבים דרך עיריית רעננה, רשויות מקומיות נוספות, עמותות, ארגוני סיוע והמשרד לשיוויון חברתי.

שלחנו 8,000 הודעות לכל התושבים שמעל גיל 65: "יש לכם בעיה להתחבר לזום, או לקיים שיחת וידאו עם הנכדים? אמדוקס פתחו בשבילכם מוקד טלפוני".

לשטף הפניות שהגיעו לא ציפינו, והמוקד שלנו לא עמד בעומס. אבל זה גם היה רגע המפתח. עובדי אמדוקס התגייסו בהמוניהם וכך נולד המיזם שלנו: "חברים דיגיטליים".

באמדוקס אני חדשה-ישנה. לא מזמן חזרתי להייטק, אחרי שנים בעולם החברתי. כשנכנסתי בפעם הראשונה חזרה למשרד, ניגש אלי אחד המנהלים ואמר "נו, תלמדי אותנו על העולם החברתי? מה אנחנו צריכים לעשות אחרת". אני לא בטוחה שהוא הבין עד כמה לקחתי אותו ברצינות.

מאז ומעולם, אמדוקס רואה את עצמה כחזקה באחריות תאגידית. אנחנו מרגישים שאנחנו נותנים המון חזרה לקהילה: צובעים בתי ספר, אורזים סלי מזון. אין ספק שזה באמת משמעותי. אבל אני תמיד שאלתי את עצמי: למה אנחנו לא תורמים לקהילה את הדבר שאנחנו יודעים לעשות בצורה הטובה ביותר? אנחנו מובילים בייצור פתרונות דיגיטליים, וזה הדבר שאנחנו צריכים לתת חזרה לקהילה.

אבל לא ידעתי איפה להתחיל, עד שהגיעה ההזדמנות הגדולה ביותר – הקורונה. האירוע הראשון שלקחנו בו חלק, במסגרת מיזם "חברים דיגיטליים", היה יום הזיכרון. ביוזמת חבר הרשת רז פרויליך והחברה למתנ״סים, הבנו שמשפחות שלמות הולכות לקיים טקסים השנה בזום, עם רצון גדול לשתף את הדבר היקר להן מכל – הסיפורים של אהוביהם שנפלו. אבל לרוב האנשים אין הרבה ידע טכנולוגי והכרות עם הממשק. פה נכנסנו לתמונה.

כל מי שפנה אלינו למוקד קיבל ליווי צמוד: 200 מתנדבים ליוו את המשפחות משלב קביעת הפגישה ועד סוף הערב. רצינו לאפשר למשפחות להתייחד עם יקיריהן ולא להתעסק בטכנולוגיה מסביב.
קיבלנו מאות תגובות ממשפחות ומשתתפים. אבל התגובות המפתיעות מכולן היו של העובדים שלנו, שלא עזבו את הקריאות עד שסגרו את כולן. באותו לילה, בסופו של יום ארוך, התיישבתי על הספה, והתחלתי לקרוא את כל התגובות של העובדים שהתנדבו במוקד. ״אישית, זה יום שקשה לי מאד, פנימית, בגלל חוויות שעברתי. והפעם חוויתי את זה באופן מרגש ושונה", כתב לי אחד העובדים.

ואני פשוט התחלתי לבכות. הבנתי שבתקופה כזו, שבה גם העובדים שלנו נמצאים באי-ודאות, הצלחנו לייצר עבורם תחושת משמעות גדולה. הם היו חלק מהפתרון עבור אלפי אנשים, ושאבו מזה הרבה כוח.

משבר הקורונה טילטל את כולנו, גם בהייטק. אבל עבורנו באמדוקס, זו היתה גם שנה עם נקודת אור גדולה, שבסופה אנחנו יוצאים עם הבנה חדשה של תפקיד המגזר העסקי בחברה הישראלית.
אנחנו יכולים להיות הרבה יותר ממקום תעסוקה, וגם יכולים לתרום יותר מלארוז סלי מזון. אנחנו יכולים לעזור לקהילה להתממשק עם טכנולוגיה, ואנחנו נטמיע את התפיסה הזו גם בחשיבה העסקית שלנו.

והמוקד? הוא עדיין עובד, ואתם מוזמנים להפנות אלינו אנשים זקוקים לליווי. מחכים להם 200 עובדי אמדוקס שרוצים לעשות שינוי חברתי."

הם היחידים שמבינים מה עובר על מנהלים במערכת הבריאות

מנהלים מתייעצים עם מנהלים: איך מקבלת מנהלת בית חולים החלטות, עם מי היא מתייעצת לפני? מישהו יכול להיכנס לנעליים, להבין ואולי לעזור? עם מי פורקים, איפה מתלבטים?

בתוך התקופה האינטנסיבית הזו, החליטו חברי רשת ענבר, מנהלי וסגני בתי החולים מדרום לצפון להקים פורום כדי להתייעץ על הבעיות הדחופות, לפעמים דומות לפעמים משותפות. האם לאפשר ביקורי משפחות במחלקות הקורונה? אולי רק כדי להיפרד מבן המשפחה? זו לא שאלה של מנהל אחד, והנה מקום שאפשר להתלבט, ללמוד, לחשוב, ואולי גם להיות פחות לבד.

ופורום כזה נוסף הצטרף, הפעם של מובילי הרפואה הקהילתית, גם הוא מבוסס על הרבה מאוד אמון. מנהלות ומנהלים מכל קופות החולים, מהמטה ומהשטח, שלא שוכחים מחוץ לחדר את השונות והתחרות אבל עושים מקום בלו"ז גם לחיבור. הרי בכל מרפאה, למשל, מתמודדים עם שגרת הקורונה, שמירת ההנחיות וצמצום הבידודים וכמובן ההדבקות.

הפורומים האלו ממחישים, באופן ייחודי, איך החיבורים של חברי הרשת בינם לבין עצמם יכולים להשפיע על שולחן העבודה שלהם

הפתרון שנתן ראש שקט לצוותים הרפואיים

רגע אחרי התפרצות הקורונה, הוקמו מסגרות חינוכיות לילדי הצוותים הרפואיים באזור הצפון, בזכות שיתוף פעולה ייחודי בין הגר מזרחי, שניהלה את בית החולים "פוריה" ואלי מאירי, מנכל אשכול כנרת עמקים לשעבר

עם תחילת הקורונה, הצוותים הרפואיים מצאו את עצמם בחזית. עבודה מסביב לשעון בתנאי חוסר וודאות ותנאי מיגון לא מספיקים, איתם הם עוד ידעו להתמודד. אבל היה אתגר נוסף. כזה שהקשה עליהם להתמקד במשימות המקצועיות, רצופות הקושי, המתח והאינטסיביות. זה היה סגירת מערכת החינוך והאיסור להיפגש עם בני משפחה שלא הותיר פיתרון לילדיהם, שנשארו לבד בבית בזמן משמרות העבודה של העובדים החיוניים כלכך.

מערכת הבריאות, החינוך והשלטון המקומי ניסו לפתור ביניהן את הפער. בזמן הזה גם קם שיתוף פעולה נקודתי ומהיר של שני חברי רשת: הגר מזרחי, שהייתה ממלאת מקום מנהל בית החולים פוריה ואלי מאירי, שהיה ראש אשכול רשויות כנרת עמקים.

הם לא הכירו קודם, אבל השתייכות ופעולה משותפת ברשת מעוז פתחה את הדלת וסללה את הדרך – לייצר פתרון מהיר, נקודתי, משמעותי לילדי הצוותים הרפואיים. 

הספר שעזר לילדי בני ברק לחזור ללימודים

בלי אינטרנט וזום –  עינת ישפה, מנהלת השירות הפסיכולוגי בבני ברק, מצאה דרכים יצירתיות להגיע ללב הילדים

"עם פרוץ הקורונה הייתה התעוררות מטורפת במערכת. כמו שתמיד קורה בחרום: נכנסנו למצב של פעולה ועשייה. אבל אז גילינו שכל החוקים השתנו. הרבה ממה שאנחנו יודעים ומכירים – כבר לא היה רלוונטי. הדבר הראשון שנעלם זה מרחבי העבודה הטבעיים שלנו – ומה יעשה פסיכולוג בלי חדר טיפולים, בלי קשר ישיר עם המטופל?

בזמן שברשויות המקומיות עוד עסקו בשאלה האם פסיכולוגיים חינוכיים הם עובדים חיוניים, עיריית בני ברק הייתה הראשונה לענות תשובה חיובית ולהגדיר אותנו כחיוניים.

בניסיון למצוא פתרונות, הסתכלנו ימינה ושמאלה לרשויות אחרות, והרגשנו כאילו חטפנו דלי של מים קרים על הראש. הרגשנו בלבול, תסכול ואפילו קצת קנאה. טיפול בזום, תקשורת עם התושבים דרך הפייסבוק, ומחשבים בכל בית – נמצאו שם פתרונות שידענו שלא נוכל ליישם אצלנו בגלל אופי הישוב שלנו.

הבנו שאצלנו זה יצטרך להיעשות אחרת. אז עצרנו לכמה ימים, כדי לחשוב מה אנחנו כן יכולים לעשות. מתברר שיש הרבה.

גילינו שלצד האין, ואי-הוודאות ששוררת, יש המון "יש". יש ידע ויש קשר ותקשורת בנינו לבין הקהילה. ואלו נקודות פתיחה מעולות להתחיל מהן לעבוד בתוך מרחב של אי-ודאות.

נתחיל במה שידענו על הקהילה. מדובר בקהילה עם הרגלים ומנהגים ותשתיות לסיוע מבוסס קהילה, כמו ארגוני חסד, גמ"חים וקווים קוליים. היה לנו ברור שאנחנו צריכים לזהות מנגנונים שקיימים בשטח ולבנות עליהם, ולא לפנות לפתרונות חדשים שיכולים להוות איום. ידענו גם שאין תשתיות דיגיטליות, לא מסיבות טכניות אלא כתפיסה ערכית. וזה אתגר אותנו למצוא פתרון אחר.

ומה ידענו על עצמנו? ידענו שיש לנו חזון – לפתח שפה רגשית בקרב ילדי העיר, על מנת לפתח חוסן בקרבם. גם ידענו שיש לנו המון ידע על התערבות בחרום ושאנחנו יודעים להקשיב לשטח ולבנות מענים מותאמים.

ומה אני ידעתי על עצמי? ידעתי שככל שאני מחזיקה חזק יותר קשה לי להגיע לפתרונות, אבל כשאני משחררת זה קורה.

האתגר הגדול שלנו היה עם תום הסגר הראשון – איך להכין את ההורים והילדים לקראת החזרה ללימודים. ואז, ביום שישי בבוקר, בעודי עומדת ומבשלת במטבח, נזכרתי בחיים ולדר, סופר ילדים ידוע ומקובל במגזר החרדי שכותב הרבה בספריו על רגשות ועל החשיבות בהבעת רגשות. את חיים אני מכירה, כבר שיתפנו פעולה בעבראז החלטתי להתקשר אליו ולהציע לו רעיון. להוציא חוברת שמכינה את ההורים והילדים לחזרה לשגרה בקורונה.

הוא הבטיח שיחשוב על זה, וכבר אחרי שעה הוא התקשר, והתחלנו לתכנן איך ייראה הספר. אחרי כמה ימים, הוא כבר שלח לי סקיצה.

האתגר הסופי היה לחפש את השותפים שלנו בעירייה, זה היה כרוך ביציאה מאזור הנוחות האישי שלי, אבל הרגשתי תחושת דחיפות. הבנתי ששעון החול התהפך והזמן אוזל: אם הילדים יחזרו ללימודים לפני שהחוברת תצא, לא נצליח להכין אותם כמו שצריך.

אז התחלנו מלשכת ראש העיר, שהתגייס וכתב הקדמה חמה. רתמנו מחלקות שלמות בעירייה והתגברנו על משברים. אבל במקום 40 אלף חוברות לחלק לכל ילדי בני ברק, קיבלתי אישור להדפיס רק 7,000. נאלצנו להתפשר, והחלטנו לחלק קודם כל רק לגני הילדים.

ההשפעה היתה עצומה. נוצר שיח עירוני על החוברת שחיים ולדר הוציא עם השרות הפסיכולוגי. גננות בגנים בהם לא חולקה החוברת החלו לפנות ולבקש חוברות. עובדי העירייה פנו בבקשה לקבלת עותק לילדיהם הפרטיים וכך מעגלי ההשפעה התרחבו. בסוף התקבלה החלטה שכל חבילה שמגיעה למשפחה בבידוד בעיר תכלול גם את החוברת שלנו.

וכך, במאמץ יצירתי, הצלחנו להוריד את מפלס החרדה אצל הילדים וההורים. עשינו את זה בצורה שמיוחדת לנו, אני קוראת לזה Low Tech – High Impact.

.

כוח של חיבור ברשת מעוז: מדפסות תלת מימד הדפיסו ציוד מיגון לבתי החולים

דווקא בתקופה הזו, הכוח הכי גדול של רשת מעוז זה החיבור של חברי הרשת אחד לשני. אז איך הודעה אחת ברשת הפכה למבצע עצום להדפסת ציוד רפואי?

"הקורונה התחילה בחוסר ודאות אחד גדול. פתאום נגיף, חולים, חירום. מגיפה ארצית ובינלאומית. מאיפה מתחילים? איך מבינים וממפים את הצרכים? איך מגייסים מהר שותפים ונותנים פתרונות יעילים ומתאימים?

בתוך הכאוס, הדברים שידענו אז הם שמצד אחד יש יותר ויותר חולים וקצב הדבקה מדאיג, אבל גם יש עוד נתון מטריד – קצב ההדבקה של צוותי הרפואה. הבנו שיש לנו בעיה גדולה של מיגון הרופאים והצוותים. ובכלל חוסרים בציוד של מערכת הבריאות. אבל לא ידענו להגיד מה החוסרים? מה ההיקף? מה הכי צריכים? עביר להם איפה הפערים?

ובמקביל, אני מקבלת פניות של גופים אזרחיים שעובדים איתנו בשגרה ורוצים עכשיו לעזור למשבר של מערכת הבריאות. מפתחים, מהנדסים, מפעילי מדפסות תלת מימד – מערך שלם של מייקרים שיכולים לעזור לייצר את מה שחסר. אבל אנחנו – לא יודעים באמת מאיפה להתחיל

אז שלחתי הודעה בקבוצת הרשת וביקשתי עזרה. חשבתי שבתוך הבלאגן נצליח איתם לקבל תמונה ברורה ובעיקר מהירה מבתי החולים, ונצליח בהתאם להתארגן מהר במענים.

קיבלתי הודעות חזרה מחברי רשת ענבר, שהם יודעים הכי טוב מה צריך. הם הסבירו שהחוסר הגדול הוא במיגון הבסיסי ביותר – ציוד מיגון, למשל מסיכות פנים. חזרתי למערך המייקרים שאנחנו עובדים איתו – בדקנו איך ומה אפשר.  בהתנדבות מלאה, כולם מתגייסים לעזור עכשיו במה שצריכים הצוותים הרפואיים.

אבל איך מעבירים את ציוד המגן שיוצר? איך נדאג שהמסיכות החדשות יגיעו מהר לבתי החולים בצפון? או למרפאה בדרום? איך מייצרים שינוע מהיר שלא יעכב את פס היצור והאספקה המיוחד שנוצר כאן? וכל זה עוד תחת מגבלות תנועה וסגר?

התחלנו לחשוב על שיתופי פעולה עם חברי רשת אחרים שהתגייסו לעזור בשינוע. מה שבסופו של דבר עבד זה שיתוף פעולה עם חבר רשת מUPS  שעזרו להעביר מהר מאוד ממקום אחד למקום אחר את הציוד החדש.

ונולד גם עוד שיתוף פעולה, עם חבר רשת בארגון "לב אחד" שלקחו על עצמם את כל הלוגיסטיקה המורכבת של שינועים ועוזרים להפעיל את זה עכשיו במרוכז.

אחרי כמה ימים חזרתי לעוד הודעה שקיבלתי בקבוצת הווסטאפ של רשת מעוז, כשביקשתי עזרה להבין מה החוסרים. זה היה חבר רשת מקרן פילנטרופית שכתב לי – גם אנחנו רוצים לעזור. תעדכני אותנו איך אפשר.

אז פניתי אליו, וחשבנו איך אפשר לחזק את כל אותם היצרנים ששעובדים על השלמת הציוד החסר- על חשבונם הפרטי ובהתנדבות מלאה. אנחנו מעריכים את המאמץ שלהם וברור לנו שרוצים לתגמל אותם, על כיסוי העלויות הבסיסיות של חומרי הגלם. אז הצלחנו ביחד לגייס מענק, נעזרנו בשותפות עם מעוז להעביר כסף בצורה מקצועית, פשוטה ויעילה. 

זה רק מראה שכל אתגר שלא עלה לאורך הדרך – הצלחנו למצוא לו פתרון ברשת. זה מאפשר לי ולנו להיות מהירים, יעילים, ובעיקר מאוד גמישים.

היום, כל התהליך (מתיאום, ייצור ואספקה) עובד כבר בעצמו. בעצם – כבר לא רק בתוך גבולות הרשת אלא עם לא מעט בתי חולים ומדפיסים שהתחברו ביניהם וומשיכים לעבוד בעצמם.

ואנחנו, מהמקום שלנו נמשיך ללמוד איך לעשות את זה טוב ומדויק יותר. אנחנו מפצחים עכשיו למשל מערכת משותפת אינטרנטית שתאפשר ליצרנים ולבתי החולים להתקשר ולהעביר צרכים ופתרונות במהירות, בעצמם, בלי שום תיווך. פשטות, יעילות, מהירות. זה מה שאנחנו צריכים ויכולים לעשות עכשיו".

זה התחיל במסע לפינלנד. עכשיו זה משנה את שוק העבודה

הכשרה שתקצר את זמן החניכה של עובדים בתעשייה בחצי. השמה איכותית לסטודנטים ערבים. וחיבור המעסיקים למכללות הטכנולוגיות שנמצאים באותו איזור. אלו רק חלק מהניסויים שעשויים להגדיל את הפיריון במשק – וקורים בזכות הרפורמה בהכשרות טכנולוגיות, שהובילה תאיר איפרגן

הרפורמה במכללות הטכנולוגיות היא אחת הרפורמות החשובות ביותר לעתיד שוק התעסוקה. מובילה אותה מנהלת המכון הממשלתי להכשרות טכנולוגיות, תאיר איפרגן.

המהלך, בליווי של מעוז, יצא לדרך לפני מעל שנה וחצי. אחד האתגרים הגדולים סומן כבניית אמון ויצירת שותפות בין הגוף הממשלתי לבין מנהלי המכללות, אחרי שנים של מתח וחוסר שיתוף פעולה. לצורך כך יצא מסע למידה משותף לפינלנד – שבסופו, כך קיוותה תאיר, יוכלו כולם לקדם ביחד רפורמה שתחבר את ההכשרות לצרכים של התעשייה.

המסע היה משמעותי וסייע למשתתפים לדמיין מחדש איך יכול להיראות שיתוף פעולה כזה במציאות – ואיך מייצרים שותפות גם עם התעשייה, כדי לייצר הכשרות שרלוונטיות עבורה. כדי שהמסקנות לא יישארו במגירה, כבר במהלך המסע התבקשו המשתתפים להגדיר ניסויים: מה מלמידתם על החיבור בין הכשרות לתעשייה יוכלו ליישם כבר מחר בבוקר בשולחן העבודה שלהם.

מעוז נכנס לליווי של שישה ניסויים, שהיו מגוונים: ניסוי אחד עסק בהשמה איכותית לסטודנטים ערבים ומניעת נשירה. ניסוי אחר דיבר על יצירת רצף אזורי שמחבר בין כל המעסיקים במרחב, לאקדמיה באותו איזור. ניסוי שלישי עסק בעדכון מגמת לימודים שיש לבוגריה ביקוש רב בשוק.

כבר עכשיו, הפרויקטים שהתחילו כניסויים – משנים מציאות בשטח. כך למשל, אחד הניסויים עסק בעדכון מערך תכניות ההכשרות על מנת שיהיה יותר רלוונטי יותר לשוק התעסוקה. בעקבות העדכון, העריך מהנדס בשטראוס: "להערכתי ההכשרה תחתוך את זמן החניכה של העובדים החדשים במפעל בחצי: מ-20 חודשים ל-10 חודשים".

המירוץ לבניית הקומה הבאה של שוק התעסוקה

במקום לחכות לרפורמות ממשלתיות כבדות, רוני פלמר, מנכ"ל תנועת אור, חשב על דרך אחרת להמציא מחדש את שוק התעסוקה אחרי הקורונה: תחרות. 302 יזמים הגישו רעיונות והמנצחים יקבלו מימון, מנטורים והרבה חיבורים למימוש מהיר בשטח

"הייעוד של תנועת אור הוא איך תיראה ישראל בשנת 2048, כשמדינת ישראל תחגוג 100 שנה. אבל תמיד אמרנו שבכל המשברים שיהיו למדינה עד 2048, יהיו גם הרבה הזדמנויות שאנחנו חייבים למנף.

בשיא הגל הראשון של הקורונה, ביקש איש העסקים מייקל איזנברג, שותף מרכזי שלנו, להיפגש בדחיפות: 'רוני, נפל לי האסימון', הוא אמר. 'הקורונה גרמה גם לי להבין שעם כמה שהחזון שלנו ל-2048 הוא חשוב, אנחנו צריכים גם פתרונות מידיים'.

יצאתי מהפגישה והבנתי שאנחנו חייבים להתחיל לעבוד. עשיתי את הדבר היחיד שאפשר לעשות: הכנסתי את מיטב המוחות לחדר (בעצם, לזום). הצלחנו לגייס 200 שותפים בהתנדבות מלאה, כל מי שאכפת לו הוזמן להצטרף. גייסנו אנשים מובילים ובעלי ניסיון, ביניהם רקפת רוסק עמינח, לשעבר מנכ"ל בנק לאומי, ועדי סופר-תאני, מנכ"לית םייסבוק ישראל. אפילו פרופ' דן אריאלי התנדב אצלנו.

הצוותים החלו בעבודה קבוצתית סביב האתגרים והגישו כמות גדולה של מתווים. התחלנו לעבוד עם מקבלי ההחלטות שיאמצו את המודלים, אבל הרגשתי שזה פשוט לא מספיק. שאם מישהו לא ייקח על עצמו להוציא את התוכניות לפועל – ההמלצות עלולות להישאר כקבצים במחשב.

והמישהו הזה? זה אנחנו. ככה נולד המיזם החדש שלנו "מדינה למופת". מטרתו: להוביל קדימה את שוק התעסוקה הישראלי. יחד עם צוות של 60 שותפים יצרנו תמונת עתיד, גזרנו מתוכה אתגרים והוצאנו קול קורא: "אם יש לך יוזמה שתשנה את שוק התעסוקה הישראלי – במדינה למופת מחכים לך".

 קיווינו להגיע ל-50 יוזמות, ונדהמנו לקבל 302 הצעות. היוזמות היו מאד מגוונות. יוזמה אחת עסקה בשאלה: איך מייצרים קורות חיים שיכללו מידע מעבר לשורות הביוגרפיות היבשות. יוזמה אחרת הציעה ליצור קהילות תעסוקה, בהן מפגישים את המעסיקים, את מחפשי העבודה, ואפילו את האקדמיה. והיו עוד מאות יוזמות מגוונות ויוצאות דופן.

35 יוזמות נבחרו לעלות לשלבים הסופיים של התחרות, מתוכן ייבחרו 2-4 יוזמות מנצחות. המנצחים יקבלו סכום גדול של כסף כדי להתניע את המיזם מיד, צוות מנטורים שילווה אותם לאורך הדרך, וסיוע שלנו ביצירת חיבורים לשטח כמה יותר מהר.

התפקיד שלנו הוא לוודא שהיוזמות שייבחרו לא יישארו על הנייר – אלא ישנו באמת את שוק התעסוקה. ואחד הדברים המשמחים הוא לגלות שההשתתפות בתחרות קידמה גם את מי שלא זוכה. אנחנו בקשר עם מיזמים שלא עברו לשלבים הסופיים, אך מספרים לנו שבזכות התהליך הם דייקו את התוכנית ומתקדמים איתה בעצמם.

בסוף דצמבר נכריז על היוזמות והמנצחות, ונתחיל לעבוד קשה כדי לעזור להן להמריא. ואני מרגיש שעלינו פה על פורמט מנצח, ספרינט: לעבור תוך כמה חודשים מתמונת עתיד גלובלאית לחזון מקומי, לקול קורא ליזמות וליישום בשטח. ואת הפורמט הזה ניישם גם בתחומי הבריאות, התיירות וההשכלה.

גם אנחנו, בתנועת אור, קיבלנו הזדמנות גדולה בקורונה. אנחנו לא רק חושבים לאט ורחוק, לשנת 2048. אנחנו ממשיכים לרוץ, בספרינטים.

בני ברק, את לא לבד: תל אביב, פתח תקווה וכפר קאסם במפגן תמיכה

בשיא הגל הראשון, כשבני ברק הייתה במצב קשה ותחת ביקורת ציבורית חריפה, הובילו חברי רשת מהרשויות המקומיות מפגן תמיכה שכלל פרסומים בפייסבוק, מכתבים – וסמל של בני ברק על בניין עיריית תל אביב

זה היה בשיא התפרצות הקורונה בישראל, כשהתחלואה בבני ברק וברשויות חרדיות הייתה בשיא, ולוותה בביקורת תקשורתית וחברתית רבה. אבל חברי וחברות רשת מעוז בחרו להדהד משהו אחר, בשעה הקשה הזו. הם בחרו להביע תמיכה.

זו הייתה יוזמה מקומית שהתפשטה ממש כמו הנגיף, והדביקה אחד את השני. זה התחיל בעיריית תל אביב, ביוזמה שאחד המובילים שלה היה יוסף ויצמן, המשנה לראש לשכת עורכי הדין ועמית בתוכנית העמיתים של "מעוז". היוזמה רתמה את ראש העירייה למחוות תמיכה פומבית: בניין העירייה הואר בתאורה צבעונית, עם שם העיר בני ברק וסמל של לב. בעידוד חברי רשת, יצאו הודעות תמיכה פומביות מראשי ערים נוספות – בהם חדרה, בת ים, אפרת, פתח תקווה ורמת השרון.

מחווה יוצאת דופן יצאה מהעיר הערבית כפר קאסם, שפרסמה מכתב תמיכה לראש עיריית בני ברק תחת הכותרת “שותפות גורל בנגיף הקורונה”.

בירוחם פורסמו שלטים שמחזקים את תושבי העיר והקהילה החרדית: “מילים טובות לקהילה החרדית המיוחדת שלנו, ששרויה בדאגה גדולה לקרוביה בבני ברק ובירושלים”

 והצעד לא היה חד כיווני: חברי רשת חרדים החליטו לנצל את ההזדמנות לחבר את הקהילה שלהם, המתבדלת בימים רגילים, לציבור הכללי. עמוד הפייסבוק לקהל החרדי, “חדשות בחדרי חרדים”, שנוהג לפרסם רק תכנים על הציבור החרדי, חרג ממנהג ושיתף את סרטון התמיכה של ראש עיר החילוני בפתח תקווה.

בערב פסח, יצאו הרבנים המובילים בציבור החרדי ביוזמה שמכוונת, באופן נדיר, גם לציבור החילוני – וקראו לכל מי שחוגג את הסדר לצאת למרפסת ולישר מה נשתנה בשעה 20:30. ההצעה הזו אומצה בכל רחבי הארץ – ביישובים חרדים, דתיים וחילוניים כאחד, ומיליוני ילדים יצאו למרפסת לשיר באותו זמן.

הרוקחים הם בקו הראשון – אז למה הם לא ממוגנים?

כששאר צוותי הבריאות בחזית קיבלו מיגון מלא בתחילת הקורונה – הרוקחים נותרו חשופים. חברי רשת "מעוז" הזהירו מפני סכנת ההדבקה, ותוך יממה הוחלט למגן את כל הרוקחים

עם פרוץ המגיפה, מאות בתי המרקחת ברחבי הארץ הוגדרו כשירות חיוני, והרוקחים והרוקחות המשיכו להגיע מדי יום לעבודה – לתת שירות לתושבים שצריכים אותם.

אבל בשונה מהצוותים הרפואיים שקיבלו ציוד שימנע הידבקות בקורונה – הרוקחים נשארו ללא מיגון.

חברי רשת מעוז, חלקם ממקצועות הבריאות וחלק פעילים בחברה הערבית (70% מהרוקחים הם מהחברה הערבית) הבינו שמשהו צריך להשתנות. אז הם העבירו פנייה דחופה למשרד הבריאות במקביל לפעולות תומכות נוספות: העלאת מודעות בתקשורת, פנייה דרך מפלגות ולחץ ישיר על מקבלי החלטות.

וזה הצליח: מסמך ההוראות של משרד הבריאות תוקן בתוך פחות מ-24 שעות, ובמסמך החדש תקנה ברורה לגבי מיגון צוותי הרוקחים.

כשפיקוד העורף נכנס לשכונה החרדית

מה עושים כשהשכונה הופכת לאדומה? יהודה שפיצר מהמנהל הקהילתי בשכונת רמות בירושלים, מספר על היום שבו מאות חיילים במדים התפרסו בין התושבים החרדים

"זה היה ממש בתחילת ימי הקורונה, כשקיבלתי טלפון מחבר מועצת העיר. הוא נשמע מודאג אבל אמר לי בקול שלא משתמע לשתי פנים: המצב לא טוב. צריך לעשות משהו ומהר.

יש שני מנהלים קהילתיים ברמות: אחד חרדי ואחד חילוני. אז אנחנו, במינהל החרדי, פתחנו חדר מצב שכונתי, יצרנו טלפון מוקד שפרסמנו בכל השכונה. אבל לא רק העברנו הנחיות אלא ביקשנו: חסר לכם אוכל? אתם צריכים לצאת להביא תרופות? מישהו מהמשפחה צריך לצאת לבידוד אבל אתם חוששים? מפחדים שמישהו מהילדים נדבק? תדברו איתנו.

והם עשו את זה. את כל הפניות שקיבלנו, העלנו לאקסל מאולתר שהפעיל את כולנו – למשפחה הזו צריך משלוח מזון, למשפחה הזו צריך לעזור לצאת למלונית, שם צריך תרופות, ובבניין שם צריך לבדוק מה קורה.

ראינו שבזמן משבר כל כך גדול וכל כך פתאומי קורים שני דברים – מצד אחד כולם רוצים לעזור אבל מצד שני, בתוך כל הבלאגן, הדרכים לעזור לא תמיד ברורות. מנות המזון הרבות שנאספו למשל – איך יודעים לאן לשלוח אותן? מי צריך? ומי לא? והאם בכלל מזון זה מה שחסר?

זה הוכיח את היכולת של המנהל הקהילתי, והחשיבות בו לייצר קשר מהיר וחיבורים לנציגי הקהילות בשכונה. בזמן שכולם מחפשים את הדרך לעזור, אנחנו מצאנו את הדרך.

את כל הצבעים עברנו ברמות. ירוק, כתום, אדום. נעים בין שגרה לחירום, לשגרת חירום כשדבר אחד בטוח: כדי להתמודד עם הקורונה – אנחנו ממשיכים להפעיל את הקהילה.

ואז פיקוד העורף התקשרו. השכונה הופכת שוב לאדומה הם אמרו. אין ברירה – אנחנו מגיעים. זה לא צעד רגיל שאנשי צבא יצבעו את הרחובות החרדיים של השכונה. אז התייעצנו עם הרב השכונתי – איך עושים את זה נכון? איך מסבירים לקהילה?

הרב השכונתי המליץ לעדכן את התושבים, שידעו ויכירו מה הולך לקרות. אז כינסנו את הרבנים השכונתיים (כולל כאלה שבכלל לא מכירים במדינת ישראל) והסברנו להם – המצב רע, פיקוד העורף מגיעים.

משם המסר עבר לתושבים. נתנו לציבור קצת זמן לעכל, ואחרי 24 שעות נכנסו כמעט 200 חיילים לשכונה. זה עבד חלק, בזכות התיאום ושיתוף הפעולה שעשינו.

העבודה שלנו ביחד רק התחילה שם. כדי לעזור, פיקוד העורף צריך את הקהילה יחד איתו. למשל כשהוא שואל איפה נקודות התרופה של השכונה? מיד ידענו לשלוח אותם לתחנות האוטובוס: התכנסות של משפחות ואנשים שנוסעים מחוץ לשכונה או מחוץ לעיר, או שחוזרים הביתה אחרי ביקור אצל המשפחה הרחבה. ירדנו ביחד לתחנות האוטובוס. סיפרנו לתושבים מה קורה, עדכנו, ביקשנו שיחזרו לבתים.

פיקוד העורף המשיך אחרי כמה ימים משם להר נוף, ולשכונות אחרות בעיר ובכלל. אבל אני חושב שהשכונה והצבא הרוויחו משהו מהתקופה הקשה הזאת – שיעור על איך עובדים ביחד".

למען הילדים: המהלך המשותף של בני ברק ותל אביב

שתי הערים שיכנעו את הממשלה לפתוח בהקדם את מערכת החינוך – בזכות שיתוף פעולה של חברי הרשת שירלי רימון-ברכה, ראש מינהל החינוך של עיריית תל אביב-יפו, ואריק אדלר, גזבר ומנהל החמ"ל של בני ברק

מה קורה כשבני ברק ותל אביב מובילות ביחד שיתוף פעולה יוצא דופן להחזרת התלמידים למערכת החינוך?

בתום הסגר השני, הממשלה הודיעה שהחזרת כיתות א' וב' ללימודים, לחצי שבוע בלבד, תהיה כרוכה בהיערכות של 5 שבועות והוצאה של מיליארדי שקלים. אבל שני חברי רשת חשבו שאחרי חודשים שהילדים יושבים בבית, אין זמן לבזבז – וגם אין צורך בכאלו סכומים.

שירלי רימון-ברכה, ראש מינהל החינוך של עיריית תל אביב-יפו, ואריק אדלר, גזבר ומנהל החמ"ל של בני ברק, שכנעו את ראשי הערים שלהם לפנות לממשלה.

במהלך חסר תקדים, פנו ביחד ראשי הערים של תל אביב ובני ברק לממשלה – בקריאה בהולה להעניק לבתי הספר סמכות לחזור ללימודים במתווה גמיש, לפי הנחיות הבריאות. המטרה המרכזית: להוציא את הילדים מהמחשבים והטלפונים ולהחזיר אותם לעולם, כדי למנוע בעיות נפשיות וחברתיות אחרי עשרה חודשים כמעט ללא לימודים פיזיים.

בראיון משותף שערכו, צד לצד, הם סיפרו על היוזמה שמצליחה לאחד שתי ערים כל כך שונות. כמו ששירלי אמרה: "אם ת"א ובני ברק יכולים לעבוד בשיתוף פעולה, אז גם משרד החינוך יכול להסתדר עם ארגוני המורים".

בעקבות המכתב של ראשי הערים, רשויות מקומיות אחרות הביעו תמיכה ביוזמה – והיא אומצה והתרחבה. כיתות א' וב' חזרו ללימודים אחרי זמן קצר, לשבוע מלא, לפי המתווה שהוצע על ידי עיריות בני ברק ותל אביב.

היום שבו הבנו: חתונות הופכות להלוויות

עוד כשבנו נולד, איחלו לפתחי אבו יונס, ראש אגף הרווחה בסכנין: ניפגש בחתונה. אבל השנה, כשהיום הזה הגיע, במקום להזמין 1,000 אורחים – הוא התחנן בפני כולם שלא יבואו כדי שלא יידבקו

"עמדתי בחצר הבית שלי, כמה דקות לפני שאני מחתן את הבן הבכור שלי. זה היה אחד הרגעים המאושרים בחיי. אבל הייתי לחוץ, מאד לחוץ. פחדתי שיגיעו אורחים.

החתונה הזו, לבני הבכור, היתה אמורה לכלול לפחות 1000 מוזמנים, באולם ענק. ואז הגיעה הקורונה. ובמקום להזמין את כולם – הפצרנו, התחננו, שלא יבואו.

יום לפני החתונה, ג׳והר, בעל המכולת השכונתית שלנו, עוד הבהיר לי: "תרצה או לא תרצה, אני לחתונה של הבן שלך מגיע". כשעמדתי שם, בחצר, וראיתי שהוא לא הגיע, הרגשתי הקלה. כל אחד מסכנין שלא הגיע, לא העליב אותנו, אלא כיבד אותנו.

למחרת נכנסתי למכולת של ג'והר, להודות לו שלא הגיע. "בטח שהייתי, חגגתי איתכם עד הסוף", הוא אמר. הוא השקיף על החתונה מהגג שלו, שמח איתנו מרחוק, ולא הלך לישון עד שאנחנו לא סיימנו לחגוג.

השנה האחרונה היתה מלאה בעליות וירידות בסכנין. בגל הראשון הרגשנו שניצחנו את הקורונה, חזרנו לשגרה כמעט מלאה, כמעט ללא תחלואה. אבל הגל השני תפס אותנו בתקופה מיוחדת בשנה – עונת החתונות, שחלה מאפריל עד אוגוסט. בכל ערב יש כמה חתונות במקביל בסכנין, בכל חתונה מאות משתתפים.

הרשות המקומית לקחה אחריות. ניסינו להילחם בזה, עבדנו קשה להסביר לתושבים עד כמה האירועים מסוכנים. ראש העיר הודיע שהוא לא משתתף בחתונות, גם אנשי הדת התגייסו. אבל נכשלנו.

אנשים שתיכננו חתונה במשך שנים, לא הסכימו לוותר. לא הצלחנו להעביר את המסר שמדובר בחיי אדם. המכה הראשונה שחטפנו היתה קשה עבור כל תושב סכנין: המואזין, שאנחנו שומעים 5 פעמים ביום בזמן התפילות, נדבק בחתונה ונפטר מהקורונה. עוד 5 שנדבקו בחתונות נפטרו אחריו.

הרגשנו שחתונות הופכות להלוויות.

כשבני הבכור אמיר נולד, לפני 25 שנה, אני זוכר את כולם מברכים את אותה הברכה: "ניפגש בחתונה שלו, פתחי". כך נהוג אצלנו. מהרגע שנולד התינוק, אנחנו כבר בצפייה לרגע אחד משמעותי: היום שבו הוא יתחתן.

כשהתחלנו לארגן את החתונה שלו, לא ידעתי איך אבשר לו שהחתונה שהוא מצפה לה כל חייו תצטרך להראות אחרת. אבל הוא ניגש אלי בעצמו: "אני לא מוכן לקחת שום סיכון, אני לא מוכן שאזכור כל החיים שבחתונה שלי מישהו נדבק. אם צריך, נתחתן רק אני והכלה, בלי אף אחד אחר".

הודענו לכל החברים שאנחנו מבקשים שלא יגיעו. אמיר ורואן התחתנו עם מספר מצומצם של משתתפים, אצלנו בגינה. תוך כדי הריקודים, בקפסולה המשפחתית הקטנה שלנו, עצרתי רגע ונזכרתי איך החתונה הזאת היתה אמורה להיראות. אבל השמחה היתה מלאה, הרגשנו שהקהילה באמת חוגגת איתנו.

למחרת שלחנו הודעות לכל הקהילה שלנו: "תודה לכל המשפחה, החברים והאהובים שהתחייבו ולא הגיעו להשתתף איתנו בשמחת בננו אמיר, הרגשנו את השמחה והאהבה שלכם מרחוק."

לקיחת האחריות לא היתה רק שלנו, כמשפחה. זו היתה קודם כל לקיחת אחריות של הרשות המקומית על בריאות הקהילה, ושלי כעובד הרשות. בליווי מעוז, הקמנו קהילות מתנדבים בשכונות שסייעו לשמור על ההנחיות.

אחרי החתונה קיבלנו החלטה במשפחה, לשמח את סכנין בדרך אחרת. יחד עם קהילת המתנדבים השכונתית שיפצנו שתי כיכרות בשכונה.

אנחנו מקווים שהחיסון יעלים את הקורונה, ושנחזור לשמוח עם מאות משתתפים. אבל הכיכר תישאר, ובכל פעם שהתושבים יגיעו אליה, הם יזכרו שאת החתונה של אמיר ורואן הם החליטו לחגוג בדרך אחרת. ואני מקווה שהיא תזכיר לכולנו שבחרנו לקחת אחריות על המעשים שלנו, ושביחד נתנו משמעות חדשה למילה 'קהילה'".

האמון מתחיל מלמעלה: הח"כ שיזם "אמנה לכבוד הדדי"

70 ח"כים חתמו על האמנה שיזם ח"כ משה ארבל מש"ס, שמסביר: "האמנה לכבוד הדדי, מטרתה לא לבטל חלילה את חילוקי הדעות,הגיוון המחשבתי והביקורת. מטרתה לשמור על הכבוד ההדדי חרף חילוקי הדעות החריפים"

להתווכח בלי לשסות, לחשוב אחרת בלי לשנוא. ההסכמה הזו צריכה להתחיל מלמעלה – ו-70 ח"כים חתמו על אמנה שמתחייבת בדיוק לכך. מאחורי היוזמה ל"אמנת הכבוד ההדדי" עומד ח"כ משה ארבל מסיעת ש"ס. באמנה מתחייבים הח"כים לשמש דוגמא אישית, לקיים שיח הוגן וכנה ולפעול תוך כבוד, נועם וערבות הדדית זה לזו.

האמנה הוענקה לנשיא המדינה, ראובן ריבלין, ובטקס אמר ח״כ ארבל: "האמנה לכבוד הדדי, מטרתה לא לבטל חלילה את חילוקי הדעות, הכל כך נחוצים בדמוקרטיה דיונית, לא לבטל חלילה את הגיוון המחשבתי ואף לא את הביקורת. מטרתה כפי שנכתב בה לשמור על הכבוד ההדדי חרף חילוקי הדעות החריפים! מטרתה לאפשר לנו להאבק על עקרונות מבלי לעורר שנאה ופלגנות.״

נשיא המדינה קיבל לידיו את האמנה והוסיף: ״אלה ימים קשים בישראל. המחלוקות הפכו להיות כלי פוליטי, אמצעי בידי מפלגות כדי לאסוף קולות. זה דבר שעומד בניגוד מוחלט לאמנה הנפלאה שאתם מבקשים לכונן כאמירה בשם הכנסת.״

החלום של הנער, החזון של המפקד

כשמבורך אברהם, מונה למפקד משטרת קרית מלאכי, העיר אליה עלה מאתיופיה לפני 40 שנה, הוא החליט: את הישיבה הראשונה הוא יעשה דווקא בכפר נוער, עם הנערים שהכירו את המשטרה מהצד הלא נכון של החוק

 

 

"חזרתי החודש לקריית מלאכי, העיר הדרומית אליה עליתי מאתיופיה כילד, לפני כמעט 40 שנה. חזרתי אליה הפעם כשוטר בכיר, קצין, כמפקד תחנת המשטרה שלה. החיבור שלי לעיר ולאנשים הוא בשבילי הסיפור של התחנה הזאת ושל התפקיד שלנו. במשטרת קריית מלאכי – עושים קהילה. המשך…

שיתוף פעולה מיוחד: רופאים ורבנים

איך מעבירים מידע לקהילה החרדית? באמצעות מענה בריאותי לצרכים הייחודיים של הקהילה. זה מה שקרה במסגרת שיתוף פעולה שיזמו חברי רשת מהחברה החרדית עם חברי רשת הבריאות

זה היה בימים הראשונים של הקורונה בישראל, כשהדבר היחיד שבטוח הוא חוסר הוודאות והבהירות. מה זה הווירוס הזה? איך נדבקים? איך נשמרים?

את ההנחיות, המבלבלות והמשתנות צרכנו בכל מיני דרכים: תשדירים, תדריכים, מסיבות עיתונאים. אבל האם הן עברו לקהילות שונות?

חברי רשת מהחברה החרדית פנו למעוז עם רעיון שיחזק את העברת המידע והרתימה בחברה החרדית. איך? אנשי הבריאות ברשת מעוז יעבירו לחברה החרדית מידע בדרך מקצועית וברורה, יסבירו את ההנחיות ויענו על שאלות – כדי להמשיך ולהטמיע אותם בקהילה.

כך נולד חיבור: חברי רשת הבריאות ענבר ורבני קהילות מהחברה החרדית, בשיחות מקצועיות, אישיות, פתוחות, מחברות.

אחרי כמה שעות עלו לשיחת זום הרופאים והרבנים, שהעלו את השאלות שמטרידות את החברה החרדית: האם אפשר לפתוח את המקוואות? איך מונעים הדבקה במוסדות הלימוד? ולמה צריך לשים לב?

בעקבות המפגש, שיתוף הפעולה המשיך לשיחות עם קהילות נוספות במטרה להגביר את המודעות והרתימה.

הדאטה שסייעה לרשויות הערביות והחרדיות

בגל הראשון של הקורונה, לגופי הבריאות לא היה מספיק מידע על מצב התחלואה בקרב החרדים והערבים. כאן מעוז נכנסה לתמונה

זה היה ביום שישי בערב, כשהגיע הטלפון מחברת הסקרים: הנתונים הראשונים הגיעו מהערים החרדיות והערביות. הממצאים היו מובהקים. לראשונה, אפשר לראות בדיוק באלו שכונות יש סכנה להתפרצות הבאה. ד”ר חנן כהן ממרכז הידע של מעוז, שניהל את המחקר, התקשר להילה גנור-שינדל, מנהלת מרכז הידע והאסטרטגיה וליואב הלר. “צריך להעביר את הנתונים האלו הלאה – למכון ויצמן, לקופות החולים – ולמשרד הפנים והרשויות עצמן".

הנתונים האלו, על שתי האוכלוסיות שעד כה התקשו לסקור, הכניסו את מרכז הידע של מעוז לזירה הלוהטת ביותר של שחקני הדאטה הרפואית בישראל –  זירה רווית תחרות ואמוציות, עם שחקנים עתירי ידע מדעי וממון. המידע יקר הערך שנמצא בידיהם קובע את המדיניות של מדינת ישראל מול אתגר הקורונה – היכן לבדוק ולטפל, איזה הנחיות צריך להוציא. הנתונים האלו יכולים בסוף לקבוע: מי יחיה ומי ימות.

ולזירה הזו נכנס מרכז הידע הקטן של מעוז, כמעט במקרה, והצליח לשנות את התמונה – ולשנות את כללי המשחק.

הכל התחיל כשמשרד הפנים קיבל מראש הממשלה כתב מינוי: להיות אחראים על הטיפול בערבים וחרדים בזמן המשבר, באמצעות ראשי הרשויות. האחראים בפועל היו שני חברי רשת מעוז, וכך נכנסנו במעוז לתמונה.

התחלנו לחשוב היכן נוכל להביא הכי הרבה ערך. מהר הבנו שהבעיה הראשונה היא שפשוט אין מספיק נתונים לגבי מצב התחלואה ביישובים הערביים והחרדים, בגלל מחסור בבדיקות. על הבדיקות לא יכולנו להשפיע – אבל שמענו על דרך אחרת לבדוק התפרצויות אפשריות: סקרים שעוקבים אחרי תסמינים, ומצליחים לנבא היכן צפויה ההתפרצות הבאה של המחלה.

סקר כזה היה בעל חשיבות מיוחדת בשתי האוכלוסיות האלו, ובמיוחד בקרב הערבים: הנתונים הצביעו על מעט מאוד תחלואה בקרב הערבים, אבל ההשערה שלנו היתה שהדבר נובע ממיעוט בדיקות.

מבדיקה גילינו שסקרים שבודקים תסמינים כבר נערכים על ידי מספר גופים – משרד הבריאות שגייס חברת אנליטיקס עסקית, מכון ויצמן וקופות החולים מכבי וכללית. אבל מעט מאוד מידע התקבל לגבי יישובים ערביים וחרדים. הם פשוט לא נבדקו באופן אפקטיבי.

אבל המידע הזה היה חשוב מאוד למשרד הפנים – על מנת להיות מסוגלים לסייע לרשויות האלו. ושם לנו, למעוז, בשל החיבור לאוכלוסיות האלו, יכול היה להיות ערך מיוחד.

מה מקור הפער במידע לגבי האוכלוסיות האלו? ואיך סוגרים אותו?

הבנו שמקור הפער נבע קודם כל משיטת הסקירה – סקרים אינטרנטיים, שזוכים להיענות נמוכה יחסית בקרב חרדים (שחלקם אינו מחובר לאינטרנט) וקשישים שהם קהל היעד החשוב ביותר במגיפה הזו. הסקרים האלו עוברים מאדם אחד לשני (שיטת מדגם הקרויה “שיטת כדור השלג”), ולכן אוכלוסיות שלמות שדומות זו לזו לא נדגמות.

לחנן היה רעיון איך להגיע לערבים וחרדים: במקום סקר אינטרנטי, לקיים סקר טלפוני מותאם תרבותית. להתקשר אל אנשים עם הודעה מוקלטת, ולבקש מהם לענות על סקר קצר במיוחד, באמצעות לחיצה על מקשים.

אבל זה לא הספיק. איך משכנעים אנשים, שלרוב לא משתתפים בסקרים, לענות על שאלות? ואיך דואגים שהמידע יהיה מספיק ממוקד גיאוגרפית כדי לשמש ככלי עבור ראשי הרשויות?

הפתרון שנמצא נתן מענה לשתי הבעיות האלו: עבודה ישירה עם ראשי הרשויות הערבים והחרדים. המטרה היתה לבקש מראשי הרשויות רשומות מלאות על כל התושבים שגרים ביישוב, על מנת לפנות לכולם באופן ישיר ומטורגט ולא באופן מדגמי.

התחלנו עם 4 ראשי ערים, שתיים ערביות ושתיים חרדיות. אחד אחד, הרימו חנן ואנליסטית ממרכז הידע, נופר גואטה, טלפונים לראשי הרשויות. הם הסבירו להם את הבקשה ואת הערך עבורם – הנתונים יאפשרו להם לתת מענה בריאותי מדויק לתושבים שלהם. ראשי הרשויות העלו שאלות קשות. הם הקשו למשל בשאלת הפרטיות – וחנן ונופר הבטיחו להם שלא יישמר מידע על אדם ספציפי, אלא רק על שכונה ויישוב.

אבל בזאת לא הסתיימה הבקשה מראשי הערים. מה שביקשנו מהם זה שיקליטו בעצמם את ההודעה לתושבים ואת הסקר. “יש חשיבות עצומה לכך שהתושבים ישמעו אתכם. הם יסכימו לשתף פעולה רק בגלל שזה אתם”.

רוב ראשי הרשויות הסכימו להקליט את הטקסט שניתן להם, בחלק מיישובים החרדיים מי שהקליט היה רב מוכר. באחד היישובים הקליט את עצמו איש הביטחון של היישוב.

המדד הראשון להצלחה היה כמה אנשים יענו על הסקר. לרוב, שיעור ההיענות לסקרים כאלה עומד על 5-10%. התקווה שלנו הייתה להגיע להיענות של 15%.

ביום שישי אחר הצהריים הגיעו הנתונים הראשוניים והדהימו אותנו. ההימור שלנו עבד. כ-40% מהתושבים ענו על הסקרים – מספר גבוה, במיוחד משום שהוא מתוך כל תושבי היישובים, ולא רק מדגם מייצג. בדקנו שוב את הנתונים אחרי שראינו אותם: “זה לא יכול להיות".

ביקשנו מחברת הסקרים נתונים דחופים על תוצאות הסקר עצמו, שהגיעו ב-11 בלילה בליל שבת. הנתונים כללו אינדיקציות ברורות: קיימים הבדלים בין שכונות בתוך יישובים עצמם.

חנן, שגדל בבית דתי, התלבט רגע. “אבל לא רציתי לבזבז זמן”, והחליט להרים טלפון. “לא חשבנו שאי פעם נדבר בשישי על עבודה”, אמרה לו הילה.

וכך, בין לילה, מצאנו את עצמנו כשחקנים מרכזיים בזירה התחרותית של הדאטה הרפואית של מדינת ישראל. החלטנו להפוך ל-open source. להעביר את הדאטה הגולמי לכל גורמי המחקר שעוסקים בתחום, כדי שינתחו אותו וייצרו ממנו תובנות שיסייעו לרשויות המקומיות ולמשרדי הממשלה לקבל החלטות. מדובר בשחקנים מתחרים, שבשגרה מתקשים לשתף מידע אחד עם השני. מתוכם, רק מכון ויצמן רואה את עצמו גם כ-open source.

את החיבור הראשוני לגורמי הדאטה יצרנו באמצעות חברי רשת – במשרד הבריאות, קופות החולים ומול מכון ויצמן.

התקשרנו אל החוקרים כבר בשבת בבוקר. שיחות הטלפון נעשו מהמטבח או הסלון, כשבצד השני שמענו ילדים משחקים ברקע. החלטנו להציע להם הצעה נדיבה – לקבל בחינם את הדאטה הייחודית שלנו – בתמורה להתחייבות לשני תנאים: 1. להחזיר למעוז את הממצאים המעובדים. 2. לא להפיץ את הנתונים לתקשורת, כדי להימנע מיצירת דעת קהל שלילית.

כולם קיבלו את התנאים. מכון ויצמן התחילו לעבוד ב-10 בבוקר. באותו ערב כבר החזירו ניתוח ראשוני, עם מפה שהראתה 5 “שכונות אדומות”, שיש בהן אנדיקציה לנוכחות הנגיף.

הראשונים שהתקשרנו אליהם היו ראשי הרשויות ששיתפו איתנו פעולה, והעברנו אליהם אישית את כל הממצאים. מיד התרענו בפניהם.

אחרי הנתונים הראשוניים כולם הבינו את הפוטנציאל, והמשכנו לעשות סקרים. בשל המחסור בבדיקות, סקר התסמינים הפך להיות כלי מרכזי בקבלת ההחלטות הלאומית, לצד מיפוי מקרי תחלואה מאומתים.

איך מפגישים סטרט-אפים ישראלים עם משקיעים אמריקאים – בלי טיסות

מאיץ הסטרט-אפים Mass Challenge רגיל להטיס יזמים לחו"ל, כדי להיפגש עם משקיעים. אבל כשכל העולם עמד מלכת, מצאה המנכ"לית יונית סירקין שותפה: מנאל חדאד מהשגרירות האמריקאית, שהצליחה "להביא" את אמריקה לפה

"אחד האתגרים הגדולים ביותר של סטרט-אפים ישראלים שרוצים להצליח מעבר לים הוא הבנת התרבות המקומית. והאתגר הזה קשה במיוחד עבור אנשים שלא נחשפו לתרבות האמריקאית כחלק מהרקע האישי שלהם.

Mass Challenge ירושלים הוא מאיץ הסטרט-אפים הגדול בישראל. אנחנו חלק מקבוצה של מאיצים שהראשי שבהם נמצא בבוסטון, והייעוד שלנו הוא להיות פלטפורמה ללא מטרות רווח שמקדמת יזמים שמנסים לפתור בעיות ולהביא בשורה לעולם. התפקיד שלנו הוא לעודד יזמות וחדשנות בהיקף גדול. אנחנו בוחרים סטרטאפים עם פוטנציאל ונותנים ליזמים גישה לרשת של מנטורים, תכנים שחיוניים כדי להצליח בחו"ל והיכרות עם משקיעים.

כחלק מהתוכנית שלנו, אנחנו לוקחים את הסטרט-אפים לארה"ב, ומפגישים אותם עם משקיעים אמריקאים פוטנציאלים. אבל מה עושים בקורונה, כשחו"ל זו לא אופציה אבל אי אפשר לדלג על ההתאמה התרבותית שהם צריכים לעבור?

כך נוצר החיבור למנאל חדאד, חברת רשת מעוז שמנהלת תוכניות ומענקים בשגרירות האמריקאית בישראל. מנאל סיפרה לי שהשגרירות פתחה מכרז כדי לעודד שיתופי פעולה עם מומחים ומומחיות מארה"ב ובניית  קשרים עסקיים דווקא בתקופה הקורונה.

ביחד הקמנו תוכנית שמכינה יזמים ישראלים למפגש עם התרבות והשוק האמריקאי. בתוכנית לא משתתפים רק היזמים "הרגילים", גברים בוגרי יחידה 8200. החלטנו שאנחנו רוצים לסייע דווקא לנשים, ערבים וחרדים – שרובם פורצי דרך.

בנינו תוכנית שתיתן להם את כל מה שהם צריכים, כדי שכשהם יעלו על מטוס – הם כבר יבינו מה מחכה להם בצד השני. סדנאות, מפגשים, חיבורים למשקיעים – והכל וירטואלי. השגרירות האמריקאית שותפה לא רק במימון – היא שותפה בתוכן של התוכנית. היא מנגישה לנו דוברים, מומחים וקשרים.

וכך, דווקא בתקופת הקורונה, נוצרה שותפות – שמאפשרת לנו למצוא דרכים יצירתיות להתגבר על כך שאי אפשר להיפגש, ולהמשיך לעודד הצלחות ישראליות בארצות הברית".

“פתחנו חמ”ל בדיקות, והחולים נחשפו מרצון. ככה מנענו הידבקות”

בגל הראשון, כשאפרת הפכה למוקד הידבקות, הבינו עודד רביבי ויהודה שוויגר, ראש המועצה והמנכ"ל: הנכס הכי גדול שלהם זו האחריות המשותפת של הקהילה

“אנחנו באפרת עובדים בהנחה ש”מה שעובד בשגרה – יעבוד בחירום”. אנו מכינים את עצמנו למצב חירום, אבל מוכנות לתרחיש של רעידת אדמה או למלחמה שונה מההתמודדות שאנחנו נדרשים לה עכשיו בהתמודדות עם התפשטות נגיף הקורונה. בכל שעת חירום באפרת, ואני חושב שגם במדינה כולהיש לנו מגן אחד: השותפות, הביחד, האחדות. אבל הקרבה שהייתה התרופה, עכשיו היא גם הסכנה

כשמסתכלים כמה חודשים אחורה, לתחילת חודש מרץ, היינו בתהליך פיתוח של המועצה יחד עם מעוז בסימון אתגר הגדילה: מעבר מרשות קטנה לרשות בינונית. אפרת גדלה ב-5 שנים ב-60% ועד סוף השנה יגורו בה 16,000 תושבים. ללא הסכמי גג וללא מקורות הכנסה עצמיים של אזורי תעשייה, קצב הגדגילה ממשיך גם בשנים הקרובות. אפרת הופכת לעיר.

והיה עוד משהו שהיינו עסוקים בו באותם ימים: חגיגות חג הפורים. הרבה מאוד מסיבות חג שמחות וצבעוניות בבתים הפרטיים ובשכונות וגם עדלאידע וקריאות מגילה קהילתיות. אז עוד היה אפשר לחגוג בהתאם להנחיות משרד הבריאות, היום אנחנו כבר קוראים לזה “להתקהל".  בדיעבד אנחנו יודעים להגיד, שכנראה זאת הייתה הנקודה שהמגיפה הגיעה אלינו.

יומיים אחריי וכמעט כל התושבים שהשתתפו במסיבות מתחילים להרגיש שלא בטוב. רופאת משפחה שפגשה רבים מהם – מתקשרת ומזהירה: הרבה תושבים עם תסמינים של קורונה. אפרת הייתה במשך ימים עם ריכוז החולים המאובחנים פר אוכלוסייה הגדול ביותר בישראל. שכונות שלמות ביישוב בבידוד, תושבים רבים עם תסמינים.

ידענו שאחד הדברים הכי חשובים שאנחנו יכולים לעשות זה לייצר שליטה במצב: מי נדבק, כמה, איפה ומה צריך לעשות. רצינו להתחיל לעשות כמה שיותר בדיקות של מי חולה, ולמנוע את המשך ההדבקה.

ידענו שמצד אחד למשרד הבריאות ברמה הארצית אין יכולת לעמוד בקצב הבדיקות, ומצד שני לנו יש אחריות ויכולת לסייע ברמה המקומית. הבנו שאנחנו צריכים לתגבר במאמץ פנימי שלנו את מערך הבדיקות והדיווח כדי לצמצם הדבקה.

ביוזמת תושב אפרת, פראמדיק בכיר במד”א, הגיע הרעיון: חמ”ל בדיקות בתוך המועצה. אז הכשרנו צוותי רפואה שלנו לעשות את הבדיקות, יצרנו שותפות עם מתנדבים ממד”א, הצבנו שני רכבי בטחון לניוד הבודקים ולשינוע של הבדיקות היישר למעבדות של משרד הבריאות בירושלים.

תוך שעות בודדות החמ”ל התחיל לעבוד. טלפון ועוד טלפון, תושב ועוד תושב. כל הבדיקות בוצעו מבלי שתושבים יצאו מהבית. יותר מ-500 בדיקות התבצעו אצלנו בתוך המועצה ועברו מהר לבדיקה.

ובנקודה הזאת יש עוד משהו חשוב שהחלטנו לעשות. כל מי שהגיע להיבדק קיבל טופס. הסברנו לתושבים, שאם הם יימצאו חיוביים לנגיף הקורונה – נרצה לדעת אם נוכל לפרסם את השם שלהם והמקומות שהיו בהם בימים האחרונים. למעלה מ-95% מהם הסכימו. כל בדיקה שיצאה חיובית, פרסמנו בתוך מספר דקות בתוך המועצה את הפרטים מתוך אחריות חברתית וערבות הדדית של התושבים.

זה כביכול פשוט, והיום כולם מבינים שכדאי לעשות את זה יותר ויותר. אבל זו פעולה שהיא מורכבת. יש חיסיון רפואי. אבל כמועצה, עם היכרות שמבוססת על אמון ואחריות משותפת בין התושבים שלנו, הצלחנו לעשות בדיוק את זה.

לפני כשנה וחצי הקמנו צוותי חוסן שכונתיים, קבוצת מתנדבים שכונתיים עם מבוגרים, צעירים, עולים חדשים. לימים זאת התגלתה כנקודת חוזק משמעותית שלנו, כערוץ מחבר בין הרשות לתושבים וכמוקד קהילתי למענה לצרכים, העברת בקשות לסיוע, צרכים ומסרים.

נצברה אצלנו כמות גדולה של ידע על החולים שלנו ומקומות שהיו בהם, ויכולנו להגיד להרבה מאוד תושבים – תכנסו לבידוד. בקצב מסחרר הצלחנו לפעול הכי נקודתי והכי יעיל שאנחנו יכולים.

הבנו, שבמציאות של אי וודאות, תפקידנו לייצר יציבות עבור התושבים. אז עשינו כל מאמץ להנגיש מידע: הקמנו אתר ייעודי לקורונה, הוצאנו עדכונים יומיים ושוטפים בעברית ובאנגלית וגם הרבה שיחות ושאלות-תשובות בפייסבוק לייב. שמנגישים מידע בזמן אמת ובצורה אמינה ושקופה, זה מאפשר לתושבים להתמודד טוב יותר עם המשבר, עם הבדידות, עם חוסר הוודאות.

תוך מספר ימים, הוצאנו כרשות גם קובץ תובנות ולקחים על התמודדות עם התפשטות הנגיף. הוא הופץ לכל ראשי הרשויות והמנכ”לים כדי לסייע להם דרך מה שאצלנו כבר קורה. היה גם וובינר לחברי הרשת, בשיתוף עם איתי צחר מנכ”ל עיריית כפר סבא – על היערכות של רשויות.

הבנו שהידע ומה שעובד אצלנו יכול לעבוד ולהיות מועיל עכשיו בעוד מקומות. אז היו לי כמה שיחות עם חברי צוות ורשת מעוז על איך לוקחים את המודל של בדיקות הקורונה באפרת – ומטמיעים אותו במקומות נוספים. בבוקר אחרי, כבר ראיתי תמונות בעיתונים של חמ”ל שהקימו בכניסה של רשות ערבית. אחרי כמה שעות שלחו לי הקלטה של חבר רשת אחר שמתארח בתוכנית רדיו ומספר שגם הוא החליט לפעול לפי מה שהתחלנו באפרת.

יש הרבה מאוד דברים אחרים שקורים, שיתופי פעולה ברשת שעוזרים לדברים לזוז ומהר. למשל, יש לנו קבוצת ווטסאפ של מנכ”לים מרשויות מקומיות. הייתה בה ממש סערה כשראש הממשלה הודיע שמצמצמים את כח האדם העובד החיוני מ-30% ל-15%. פאניקה ודאגה של כולם – איך ממשיכים? מה עושים? בהודעה אחת לחברת רשת ממשרד הפנים ביקשתי שייצאו עם הסבר, שירגיעו. ותוך כמה דקות היא החזירה תשובה, שהעברתי בקבוצה. ועשרות מנכ”לים ברגע מרגישים שיש להם קשר עם משרד הפנים, שהשלטון המרכזי מקשיב להם ואיתם. זה לא משהו שהוא מובן מאליו.

זה לא הזמן לראות מה לא עובד ולקיטורים, גם אם הם לפעמים מוצדקים. זה כן הזמן לפעול על בסיס האמצעים והמשאבים העומדים לרשותנו ולמנף אותם על-ידי שיתופי פעולה.

שלטון מקומי, שלטון מרכזי, עמותות וגם מגזר פרטי – אנחנו רואים פתאום כמה חיבורים קטנים הם גדולים. והם  יעזרו לנו בסופו של דבר לנצח גם את זה, ביחד”.

"הקורונה היא המתנה הכי גדולה שיכולנו לקבל"

שירין נטור חאפי חשבה שאחרי 11 שנים של ניהול תיכון בשכונה הכי קשה של לוד, היא כבר ראתה הכל. אבל אז באה הקורונה – ואיתה הזדמנות חד פעמית להקפיץ את מערכת החינוך שנים קדימה

>> להאזנה לפרק הפודקאסט המלא, לחצו כאן.

"הקורונה היא אחת המתנות הכי גדולות שיכלנו לקבל. אני מרגישה שהקורונה היא משהו שעצר אותנו, עצר את הביטחון העצמי המופרז, את הוודאות שהייתה לי, את הדברים שחשבתי שהם מובנים מעליהם, לפעמים את הקיבעון המחשבתי ההתנהגותי.

מה כבר יכול היה לקרות במערכת החינוך וברמה האישית שלי? כלום. מ-2009 אני כבר מנהלת בית ספר, הכל מתחיל אותו הדבר, נמשך אותו הדבר ומסתיים אותו דבר.

 ופתאום הגיעה קורונה וחייבה אותנו לעשות שינוי גם בחשיבה האישית, גם בחשיבה של ההוראה, גם בחשיבה של מנהלת מול צוות. תהליכים שבמצב טבעי היו קורים תוך עשר שנים, פתאום מתרחשים בחצי שנה.

יש הרבה תלמידים שפורחים בסיטואציה הנוכחית, יש המון ילדים שלהיות מול מסך טוב להם, מאפשר להם להתבטא בלי שיראו אותם. פתאום ילדות עם כיסוי ראש יכולות להיות בלי כיסוי ראש בלי כל הדברים שלפעמים כובלים אותן.

אצלנו בחברה הערבית יש ילדים שאין להם אינטרנט – לא בגלל בעיה כלכלית, אלא כי ההורים לא רוצים אינטרנט. ופתאום יש מציאות חדשה. תארו לעצמכם מה זה עושה לאבא, שהתנגד נחרצות שיהיה אינטרנט בבית, כשפתאום הוא מבין שהוא חייב אינטרנט? מה שניסינו שנים לשכנע אותו, ולא הצלחנו – ופתאום זה אפשרי? מה זה יכול לעשות לחברה החרדית למשל?

אז אנחנו מביאים מחשבים לילדים הביתה, ומסבירים לאבא שבלי זה – הילד לא ילמד. יש כמה ילדים שזאת הזדמנות אדירה להוביל לשינוי בחיים שלהם.

המשבר האמתי קורה עם המורים, ואנחנו עובדים קשה מאוד על הצד המנטלי שלהם. אני מוצאת את עצמי שולחת למורים הודעות עם המון אימוג'י, לבבות וקשת בענן. כל יום חמישי אני מסכמת את השבוע, ואומרת 'כל הכבוד על המאמץ, יישר כוח, אני כל כך גאה בכם ובעבודה שלנו'.

אבל הם ממציאים את עצמם מחדש ברמות מרגשות. פתאום אני רואה כמה הם יצירתיים, ואיך כל מורה בחר לעצמו את הדרך להגיע לתלמידים שלו. יש מורים שפתאום משתפים פעולה ביחד. למשל שני מורים להיסטוריה עושים שיעור ביחד, רצועה משותפת. זה דורש מהם יצירתיות, גמישות, שיתוף פעולה.

השאלה האמיתית היא איך אנחנו לוקחים את המתנה הזאת וממנפים אותה למשהו אחר לגמרי, שיקפיץ את מערכת החינוך. במקום להשקיע אנרגיות בלהתנגד, או לחכות שהכל ייגמר, בואו נמציא את עצמנו מחדש.

זו פעם ראשונה שהשטח יכול להשפיע על משרד החינוך. אני חושבת שיש פתיחות היום של משרד החינוך ללמוד מאיתנו. וזאת הזדמנות שלא תחזור. לא יהיה שוב אמון כזה, אם לא נדע לנצל אותו עכשיו".

הפתרון הסודי לחיים באי-וודאות

היא בנתה לצוות שלה "מערכת שעות", הפכה את הרשות לדיגיטלית לגמרי – ושוברת את הראש איך לעורר תקווה ותחושת משמעות, אצל העובדים והתושבים. כל הדרכים של דליה לין, מנכ"לית מועצת גני תקווה, לצאת מחוזקים מהמשבר

"זה היה בסגר האחרון, בחגים. התחלתי להרגיש שהצוות שלי מתחיל להישבר ולא מצליח להחזיק את הראש מעל המים. גם התושבים התחילו להישבר – כל דבר קטן הפריע להם, ומבחינתם הכל היה באשמתנו.

 ואז החלטתי: הדרך להתמודד עם הקורונה היא דרך עשייה. כשאין לנו פרויקט או אופק, שמעניקים משמעות ליומיום שלנו, אנחנו הולכים לאיבוד באי הוודאות. הפתרון שלנו הוא לייצר תקווה ומשמעות – לעובדים ולתושבים. רק ככה יהיה לנו את החוסן להתמודד עם כל משבר שיגיע. ועם ההחלטה הזו יצאתי לדרך – לחפש את ההזדמנויות הגדולות שהקורונה הציבה בדרכנו.

מהיום הראשון שהקורונה הגיעה לחיינו, הרגשתי שזאת הזדמנות גדולה – בשביל הרשות המקומית בגני תקווה, ובשביל התושבים. כבר הייתי שנה בתפקיד המנכ"לית וידעתי כמה אנחנו חלשים בממשקים בין מחלקות העירייה וכמה קשה לנו להתרומם מהשגרה השוחקת.

פתאום, עברנו למצב חירום, אבל אחד כזה עם הרבה חוסר וודאות. רשויות מקומיות מתכוננות ומוכנות לחירום שמחייב מרחבים מוגנים ומחסני חירום. אבל מה עושים כשהאיום הוא לא טיל אלא וירוס?

הדבר הראשון שעשיתי הוא לייצר לעובדים שלי מערכת שעות. נשמע מצחיק, נכון? תכננתי מה הם עושים כל יום – מהרגע שקמים עד הרגע שהם סוגרים את המחשב. ב-9:00 שולחים דוח יומי לחמ"ל, ב-10:00 אני מעבירה אליהם את ההנחיות החדשות ממשרדי הממשלה, וב-11:00 הערכת מצב רשותית: כולנו עולים לפגישה עם ראש הרשות ואיתי, לבדיקת דופק ולתכנון של היום הקרוב.

כך, בתוך עולם של שאלות, יצרנו לעובדים שלנו מסגרת של וודאות. אף אחד לא איחר ולא התווכח. אלו היו העוגנים שלהם לאורך היום. זה איפשר להם לדחוף קדימה ולהתגייס למען התושבים בשעת החירום.

אבל לייצר עוגנים זה לא מספיק – צריך לייצר גם משמעות. ואז בוקר אחד התקשרו אליי ממעוז ושאלו: "דליה, את רוצה למנף הזדמנויות בקורונה ולהצליח להסתכל מעבר למשבר?"

באותו רגע רשמתי את הצוות שלי, בלי לדעת מה יקרה שם. ידעתי שהשילוב של מיפוי הזדמנויות עם עבודה אינטנסיבית עם הצוות – זה מה שחשוב. רוב המטה שלנו השתתף: 6 מפגשים ב-20:00, על חשבון הזמן האישי שלהם. מיפינו את ההזדמנויות שיש לנו בתור רשות ומה כאבי הבטן שלנו והתחלקנו לצוותי משימה.

סיכמנו על שלושה אתגרים שנרצה להתמקד בהם: דיגיטציה ברשות, עבודה גמישה של העובדים, ותרבות ופנאי בקורונה. זה נתן לצוות שלי אוויר לנשימה. פתאום הם לא רק עסקו בהישרדות, אלא גם ביוזמה, יצירתיות וחשיבה איך לחולל שינוי שיחזיק ביום שאחרי.

פרויקט הדגל שלנו הוא בתחום הדיגיטציה. ממש לפני הקורונה, עברתי הכשרה של מובילה דיגיטלית, אבל לא ידעתי איך אני לוקחת את מה שלמדתי ומיישמת ברשות. לפני הקורונה, לא היה לנו כמעט תהליך אחד שעובד כולו בצורה מקוונת – והיום אנחנו אחת הרשויות המובילות בארץ שבה התושבים יכולים לעשות כל דבר בצורה מקוונת, אפילו לקבל אישור בטאבו.

ההישג הגדול הוא שהצלחנו ליצור ממשקים בין מחלקות, כי כל שלב בתהליך יושב אצל מחלקה אחרת. כשתושב מגיש בקשה, נדרשים למשל אישורים של הרווחה, הכספים וההנדסה. התושב לא מודע לזה בכלל: הוא נכנס לאיזור האישי שלו ובוחר מה מעניין אותו לקבל – ארנונה, פעילות בקהילה, או מידע כללי.

כשהגיעה ההצעה להצטרף לליווי של מעוז "משנים צבע" ידעתי שגם פה אני חייבת להיות. אחרי התהליך הקודם, הרגשתי שנוצר פער בשפה בין המנהלים שהשתתפו לבין העובדים שלא לקחו חלק. הפעם המיקוד היה עבודת ההסברה והאכיפה- אבל יותר מהכל ידעתי שזאת ההזדמנות להרחיב את מעגל ההשפעה בארגון שלנו, ולתת ליתר העובדים את תחושת המשמעות.

את אותה תחושת משמעות אנחנו מעבירים גם לתושבים שלנו. אנחנו מבקשים מהם להתנדב, לפקוח עיניים ולעדכן אם שכנים צריכים סיוע. ככה הגיעו למחלקת הרווחה שלנו שמות של כ 3,000 קשישים, כשבתחילת הקורונה הכרנו רק 1,300. תושב שמתקשר למוקד ומדווח על שכן שזקוק לעזרה – מרגיש שהוא לא חסר אונים. הוא חלק מהפתרון, הוא שינה משהו במציאות.

הקורונה לימדה אותי כמה תקווה היא דבר משמעותי. כשאני חושבת על ההרצאה שאתן על "איך גני תקווה ניצלה את המשבר", השקף האחרון יהיה: בזכות התקווה. הדרך היחידה להחזיק מעמד בתקופת חירום ארוכה היא כשיש לך תחושה שלפעולות שלך יש משמעות גדולה. זה נכון לתושב, ונכון למנהל אגף –  שניהם צריכים להרגיש שיש להם סיבה לקום בבוקר ולהתאמץ למענה.

"הפכנו את העיר כולה לבית ספר אחד גדול"

בפארק, בנחל, במוזיאון ובחוף הים. אסנת ספורטה, סמנכ"לית חדרה ושלומי דהן, מנהל אגף החינוך בעיר, מספרים איך הבינו, לפני כולם, ששנת הלימודים הנוכחית חייבת להתנהל בחוץ

"כשהתחלנו להתכונן לשנת הלימודים הזאת, הבנו שהיא הולכת להיראות אחרת. עוד בשנת הלימודים הקודמת, רגע לפני שנגמרה, הזמנו להתייעצות את צוותי החינוך, מנהלים הורים ותלמידים. הסתכלנו על החודשים שהיו, וחשבנו על החודשים שיבואו.

שמענו מהם מסקנה אחת חותכת מחווית הלמידה מרחוק, ובקשה: אל תתנו למסכים להחליף את המפגשים האישיים, החברתיים, החינוכיים.

אז פיצחנו יחד איתם מודל חינוכי חדש, מותאם לרוח ודרישות תקופת הריחוק החברתי, שמאפשר לימוד לא רק דרך המסכים בבתים, ומתמודד עם כך שבבתי הספר אין מספיק מרחב לעמוד בדרישות הריחוק החברתי:

הפכנו את העיר כולה לבית ספר, למרחב למידה שלם –  הפארק העירוני, נחל חדרה, חוף הים, המוזאונים ורחובות העיר – כולם יקלטו אליהם את תלמידי העיר להמשך שגרת חינוך ולמידה. את המאמץ הזה – אנחנו מאמינים שיעתיקו גם לרשויות אחרות, זה מאמץ משותף של כולנו למצוא דרך להיות עבור התלמידים שלנו – גם פנים מול פנים".

אורח חיים חרדי ושמירה על ההנחיות יכולים ללכת ביחד. כך זה נראה

חתונה מצומצמת בחצר בית ספר, מדורת ל"ג בעומר מקרטון ולימודים מרחוק בלי אינטרנט. הראש של קובי רוזנשטיין, מנהל רשת החינוך החרדית "דרכי יושר", לא מפסיק לפעול כדי למצוא פתרונות לחברה החרדית בימי קורונה

"כשהתחילה הקורונה, מוסדות החינוך שלנו נסגרו ועברנו ברגע ללמידה מרחוק. יש כמה דברים שונים בלמידה מרחוק במגזר החרדי, בעיקר שהכל עובד דרך הטלפון. זה הביא אותנו להקים ברגע קווי טלפון מסודרים לפי כיתות, עם מעקב, מערך שעוזר להסביר למורים איך להקליט שיעורים, איך להיות בקשר עם תלמידים. הדפסנו חוברות ודפי עבודה, לכל הגילאים, לכל התלמידים וחילקנו אותם בנקודות ברחבי העיר.

אני מצטער שבחודשיים האחרונים לא כתבתי יומן. בער בי בנשמה כל הזמן איפה אני יכול לדאוג לאחים שלי ולקהילה שלי. ולציבור שלי. להיות במקום שאני יכול להשפיע ולעזור לו.

הגיע אלי חבר ואמר לי: תקשיב, אין איפה להתחתן. הבת שלי צריכה להתחתן ואין איפה – האולמות לא יכולים לעשות אירועים. אז לקחנו את החצר של בית הספר, עבדנו כל הלילה על להביא תאורה, לסדר, לנקות, להביא שולחן. ספרנו כסאות, סימנו מרחקים. ואפשר להתחתן בחצר של בית ספר.

האמת? אני רואה פה הזדמנות לשינוי אפילו גדול יותר מאשר רק בקורונה. שינוי חברתי. לי מפריע מאוד הבזבוז של הכסף שהציבור מבזבז על לילה אחד של אירוע, אז אולי מהחגיגות בחצר בית הספר נצליח לעשות הרגל.

מצאתי את עצמי עוסק הרבה בנושא של בריאות הציבור החרדי. למשל בקשר עם רבנים. כינסו את רבני העיר ורופאים חרדים, שהסבירו מה קורה ולפי זה יצרו פסקי דין של איך להתנהג ולהתנהל.

אני במאה אחוז יודע שהעיכוב בשמירת ההנחיות של הציבור החרדי בנושא הקורונה נבע מחוסר תקשורת מולו. הציבור הישראלי הבין ואיך צריך להישמר, הוא שמע את מהדורת החדשות וקרא את העיתונים – הציבור החרדי לא ראה ולא שמע. מי שקיבל החלטות, לא הבין שצריך לתווך אותן אחרת. זה לא הצורה שאתם רגילים אליה.

לקח לציבור החרדי זמן עד שהוא הבין את גודל האירוע הענק הזה, אבל כשהם ראו ושמעו את זה הסיפור הסתיים. תסתכלו ברחוב אין בעיה אחד בלי מסיכה, החברה החרדית שומרת ונשמרת.

אי אפשר לקבל החלטות על אנשים שאתה לא מתוכם, צריך לשתף בקבלת ההחלטות. לפתוח את הדלת, לשמוע ולהכיר, להתאים. זה הביא אותי לספר את הסיפור שלי יותר. ובמהלך כל הקורונה הזאת היה לי חשוב החיבור לרופאים ולרבנים. להבין את הקושי, להבין את על מה מדובר. מה הקושי של רבנים? מקוואות, בתי כנסת, זה המסירות של לפתוח ולאפשר תפילה. צריך להבין  שיש קהלים שעבורם לא להתפלל במניין זה לא כמו לסגור בית קפה. ממש לא.

הכשרנו חצרות של מוסדות החינוך שלנו, בחצר, באוויר הפתוח כדי שתלמידים יוכלו לבוא וללמוד. אתמול התקשר מנהל של ישיבה מבני ברק. יש מאות בחורים, תלמידי ישיבות שגרים במודיעין עילית אבל כשהמוסדות סגורים אין להם איפה ללמוד. אז החצרות הן חלופה. הכל קיים בשביל שילמדו תורה. זה מה שגדולי התורה רוצים וזה מה שאכפת לנו.

התקופה של הקורונה מלאה בהזדמנויות לעזור לציבור, לרתום שותפים לעזרה הזאת. אלה שותפים ברשת מעוז – ממשרד החינוך, ממשרד האוצר. אנשים שמה שמיוחד זה שהם חברים ברשת הזאת, מדברים אותה שפה, עם רמת אמון גדולה שמבוססת על זה שהם מכירים את הסיפור שלי ואני את שלהם, ויש ביננו באמת רצון להיות, לסייע.

כל אחד מאיתנו חי בסביבה שלו. אני מאמין שזה התפקיד שלנו, להסתכל לא על עצמנו אלא החוצה. לנסות לעשות טוב. להתאמץ".

איך הקורונה שינתה את הטיפולים הרפואיים שנקבל בעתיד

היא הראשונה שהקימה מחלקת קורונה בישראל – תוך שימוש בטכנולוגיה של רפואה מרחוק, כדי לשמור על הצוות מפני הדבקה. עכשיו ד"ר גליה ברקאי מקימה ב"שיבא" מכון שיוכל לטפל מרחוק בחולים, בכל מקום ובכל זמן

>> להאזנה לפרק הפודקאסט המלא, לחצו כאן.

כשהקימה את מחלקת הקורונה הראשונה בארץ, נאלצה למצוא דרכים לטפל בחולים מרחוק כדי לשמור על הצוות מהידבקות. עכשיו מקימה ד"ר גליה ברקאי מרכז לרפואה מרחוק בבית החולים "שיבא", שיאפשר לטפל בחולי סרטן, לב ומחלות כרוניות – גם ממרחק מאות קילומטרים

"בתחילת הקורונה, חשבתי שזה יהיה סיפור של חודשיים-שלושה, נסתגל וזה יגמר. לא דמיינו שהאימפקט של זה יהיה כל כך גדול על החיים שלנו. בבית החולים נעשתה למידה גדולה מאוד מהימים הראשונים, שבהם קיבלתי את המשימה להקים לראשונה מחלקה לחולי קורונה. שזה אומר להשתמש בכלים של טלה-רפואה לא כדי לטפל באנשים מרחוק – אלא כדי להגן על צוותים רפואיים.

התחלנו עם החולים האלה ואז בעצם התחיל הסגר. סגרו את המרפאות חוץ ולא יכלנו לצאת מהבית. רוב המטופלים שהיו זקוקים לנו הם לא חולי הקורונה, אלא שאר המטופלים: חולי סרטן וילדים החולים במחלות כרוניות ועוד.

לכן מהר מאוד, בתוך 10 ימים, אפשרנו לכל המטפלים שלנו לעשות את הטיפולים בוידאו. בגלל שפרסנו את השירות כל כך מהר, יכולנו ללמוד יחסית בקלות לשפר תהליכים. אם היינו מטמיעים את זה במשך שנה בבית החולים, היה לוקח גם הרבה יותר זמן לשפר תהליכים, ללמוד על הטכנולוגיה ועל רצף הטיפול.

בתקופת הקורונה הבנו שמעבר לכך שאנחנו רוצים לאפשר לאנשים שירותים מרחוק, אנחנו רוצים לבנות גוף עצמאי שיגדיל מאוד את היכולות שלנו בטלה-רפואה. וזה הגוף שאני מקימה כרגע.

אנחנו מקימים עכשיו שירותים שמאפשרים לנו לנטר חולים בבית, לעשות אישפוזים בבית, ולאפשר את השירותים האלה גם לאנשים שיותר רחוקים מאיתנו גיאוגרפית. קחו למשל אנשים שגרים רחוק מהמרכז ולא מצליחים לקבל שיקום לב. בזכות זה שאנחנו עושים שיקום לב מרחוק, נוכל לאפשר את השירות גם לאנשים שגרים יותר רחוק. לכן אני רואה בטלה-רפואה אמצעי להנגיש שירותי רפואה איכותית למקומות מרוחקים יותר. שירותים של רפואה מרחוק גם מאפשרים לא להשאיר אנשים באשפוז ממושך בבתי חולים אלא לשחרר אותם במהירות לביתם.

אחת ההפתעות שלי היא שהמטופלים הסתגלו לשירות יחסית מהר. דווקא לרופאים היה יותר קשה. להם היה יותר קשה טכנולוגית, וגם מבחינה אדמיניסטרטיבית זה יותר מורכב למטפל.

צריך לזכור שמקצוע הרפואה הוא מקצוע מאוד פיזי. רופאים היו צריכים לעבור שינוי אדפטיבי רציני כדי להיות מסוגלים להיפרד מהאמונה שהם חייבים להיות פיזית באותו מרחב עם המטופל. לגעת בו, להחזיק לו את היד, לראות אותו מקרוב.

אני בעצמי, במשך השנים שבהן עבדתי במחלקה, לא פספסתי הזדמנות לבדוק בדיקה גופנית כל מטופל שלי. גם אם בדקתי אותו אתמול ואני יודעת בדיוק מה אמצא בבטן וברגליים. אלו כמו כללי טקס מאוד עמוקים, אתה מרגיש שלא עשית את עבדותך אם לא בדקת את המטופל מכף רגל ועד ראש. ולהיפרד מההרגל הזה מעמיד קושי בפני אדם שעושה את זה שנים רבות.

גם לי, שכבר עושה טלה-רפואה כמה שנים, עדיין קשה לוותר על המגע. ובעתיד, אני משוכנעת, שלצד הרפואה מרחוק, עדיין יהיה הרבה מקום גם למגע הפיזי, למפגש הקרוב ולטיפול האינטנסיבי והאישי".

יש גם משהו חיובי בלהיות חיובית

כשריקי סיטון מבני ברק גילתה שהיא חולה בקורונה, היא בעיקר הרגישה לבד. עכשיו כשהחלימה, המשימה שלה היא לעזור לחולים אחרים לעבור את זה – ביחד

אני חיובית. זה קרה בא' אלול. זה יום של הרבה התרגשות, ה-1 לספטמבר של החברה החרדית – הילדים יוצאים למסגרות ואנחנו מקבלים רגעים עם עצמנו בחזרה. ברגע הראשון שהתפנה לי, שאלתי את עצמי איך אני מרגישה. האמת? לא הרגשתי טוב.

הרמתי טלפון לרופאה, הפנייה לבדיקה, תשובה חיובית לקורונה. המחשבות מתחילות: איך זה קרה? את מי פגשתי? את מי הדבקתי? כמה אנשים יכנסו בגללי לבידוד? איך נעבור בידוד 11 אנשים בארבעה קירות? יש לנו מספיק אוכל? (התשובה אגב היא לא, ילדים סגורים בבית לא יודעים שובע).

כל המשפחה נכנסה יחד לבידוד ונבדקה, וחלקם גם הספיקו להדבק. ואז הטלפון צלצל. "צאי למלונית, לצמצם את ההדבקה", הם אמרו.

הרבה שאלות היו לי: מה זה מלונית? איך זה נראה? אני יכולה לקחת את הבנות שלי איתי, אפילו שהן לא נדבקו? איך עושים כביסה? יש שם מספיק אוכל? תשובות כמעט לא היו, רק אמרו לי: חצי שעה אנחנו אצלך, לאיסוף.

אני זוכרת את תחושת חוסר הוודאות בנסיעה במיניבוס לשם. במלונית פגשתי עוד הרבה משפחות, עם אותה מצוקה ואי ודאות –  בכניסה ובהרשמה, במסדרונות, בין החדרים.

כשחזרנו הביתה, הטלפון שלי התמלא במספרי טלפון של מכרים חדשים. פתחנו קבוצת ווטסאפ "מלוניות קורונה" ואנשים התחילו להוסיף בעצמם עוד ועוד אנשים. נוצרה קבוצה של "בוגרי" מלוניות, חולים שבדרך וגם כאלה שממש עכשיו שם.

טיפים, המלצות ושאלות – כל זה זרם בקבוצה, אפילו כתבנו את ה"מדריך לקורוניסט המתחיל".

אבל אז הבנתי שעוד משהו קרה כאן: נוצר לנו מאגר מיוחד של חולי קורונה שהבריאו, ואולי אפשר לעשות עוד משהו. זו כבר הייתה קבוצת הווטסאפ הבאה שפתחתי: "מחלימי קורונה מתנדבים". שאלתי אותם: תרצו להתנדב? תרצו להשתמש ביתרון שלכם לטובה?

כשקיבלתי הרבה תשובות חיוביות, פניתי לבתי חולים. שאלתי אותם אם יוכלו להיעזר בנו, מחלימי קורונה. כשמישהו מאושפז במחלקת קורונה, המשפחה והחברים לא איתו, הבדידות הגדולה היא רק בנוסף לפחד מהמחלה. נדרשת שם תמיכה.

זה לא פשוט לייצר מערך מתנדבים בבית החולים, ומצריך הרבה בירוקרטיה בדרך כלל. אבל בגלל התקופה, וההזדמנות, הצלחנו לקצר הליכים. והנה, 263 מתנדבים מגיעים (במיגון מלא) או מחכים להיקלט בבתי החולים.

באחת השיחות שלי עם בתי החולים, דיברתי עם חבר הרשת ספי מנדלוביץ, סמנכ"ל שערי צדק. "אתה צריך מתנדבים שהחלימו מקורונה"? שאלתי. "כן, וכבר יש לנו הרבה מתנדבים חרדים. אם למשל היו לנו עוד מתנדבים מהחברה הערבית שהיו יכולים לדבר עם המאושפזים בערבית זה היה יכול להיות מעולה".

הרמתי טלפון חזרה למעוז. תוך כמה שעות יצרנו שאלון שמחפש מחלימי קורונה מהחברה הערבית. גם שם התחילו לזוז מעצמם ויש לנו לא מעט מתנדבים ערבים.

בתקופה הקשה הזו – זה מה שבעיניי עושה את ההבדל. דווקא עכשיו, כשכל אחד עסוק בפרנסה וכוחות ובבריאות של החלקה הקטנה שלו – דווקא עכשיו אנחנו יכולים לגייס כוחות מתוכנו החוצה.

אנחנו נעבור את הקורונה, ואני ממש חושבת שזה יהיה בזכות זה שנעשה את זה ביחד.

השותפות שתכניס עיתונאים ערבים לתקשורת העברית

20 שנה אחרי שהתחיל את דרכו בעיתונות במקומונים ובגלי צה"ל, החליט יהודה שוחט שהגיע הזמן לפתוח גם לערבים מסלול כניסה לתקשורת, ופתח קורס בשיתוף "ידיעות אחרונות" ו-ynet. אחת השותפות שלו: חברת הרשת מנאל חדאד, מהשגרירות האמריקאית

"בתור עיתונאי, כבר מזמן הבנתי שאין מספיק עיתונאים ערביים בגופי התקשורת הגדולים. כלומר, ברובם אין כמעט בכלל, למעט עיתונאי אחד או שניים שנשלחים לסקר פנימה בלבד – את המגזר הערבי.

החלטתי לשנות את המצב, ופתחתי קורס להכשרת כתבים ערבים, בשיתוף ידיעות אחרונות, ynet ואעלאם, המרכז הערבי לחירות המדיה ובתמיכת שגרירות ארה"ב. את הקורס אני מוביל יחד עם יון פדר, לשעבר עורך ynet, ומשתתפים בו בכירי העיתונאים של "ידיעות אחרונות" כמו נחום ברנע ועורך ynet דרור עמיר, וגם הפרשן המשפטי של ערוץ 13, ברוך קרא.

הקורס כולל 16 מפגשים – 14 מהם עוסקים בנושאים עיתונאיים, ועוד 2 יועברו על-ידי מעוז ויעסקו בהקשבה ונראטיבים. אלו נושאים שכל עיתונאי צריך להכיר ולתרגל, כדי להבין יותר טוב את האנשים שהוא כותב עליהם. נוסף על כך, מקבלים כל המשתתפים פרויקטים, בדמות תחקירים וכתבות שהם צריכים לבצע בליווי צמוד שלי, ואלה יתפרסמו בכלי תקשורת שונים, בהבלטה, במטרה להוביל שינוי תודעתי ולהנכיח את החברה הערבית בתקשורת.

אחת השותפות המרכזיות שלנו למהלך היא חברת רשת מעוז מנאל חדאד, מנהלת תוכניות ומענקים בשגרירות האמריקאית, שתומכת בתוכנית כחלק מפעילותה לקידום מנהיגות צעירה, חירות מדיה, תעסוקה וחיזוק חברה משותפת ושוויונית בישראל. מנאל כבר מתכננת לקדם "מסע אמריקאי" לחלק מהמשתתפים, אחרי הקורונה, להיכרות עם מערכות התקשורת הגדולות והחשובות בעולם.

לקורס כמה יעדים מובהקים. הראשון הוא שכמה שיותר מבין 13 המשתתפים ישתלבו ככתבים בכלי תקשורת מובילים – ויסקרו מגוון תחומים, ולא רק את החברה הערבית. השני נוגע לבחירת הנושאים – ננסה לייצר שינוי גם בחברה הערבית פנימה, בסוגיות המשמעותיות ביותר, כמו האלימות והנשק.

בימים אלה אני בונה את המחזור הבא, שיצטרפו לפרויקטים נוספים שמטרתם לחבר בין החברה הערבית לתקשורת, ולהנכיח את הקול המשמעותי הזה בציבוריות הישראלית הכללית".

רגע השפל שהפיל לנו את האסימון

הגל השני הגיע בדיוק בעונת החתונות, וראש עיריית אום אל פחם, סמיר מחאמיד, מצא את עצמו מתקשר כל יום לעשרות חולים חדשים. כשהתושבים ראו שב-1 בספטמבר, המדינה חוזרת ללימודים והם נשארים בבית, התחיל השינוי

"כשנכנסתי לתפקיד ראש עיריית אום אל פחם, הציעו לי להשתתף בהכשרה מיוחדת בארה"ב להכנה של רשויות למצבי חירום. רוב מוחלט של הרשויות הערביות לא הבינו את הצורך. לחברה הערבית, מצבי חירום נראים כדבר לא רלוונטי, הרי במלחמות אנחנו לא חלק מהסיפור.

אבל החלטתי לנסוע. וכבר שם זיהיתי שהבעיה המרכזית שלנו בשגרה, תהפוך לבעיה עוד יותר גדולה בחירום: חוסר היכולת לעבוד בסינכרון, בינינו לבין עצמנו. כל אגף, כל ארגון בעיר, עובד לבד. אף אחד לא רואה את השכן ממול, שאולי עושה אותו דבר או משלים את העבודה שלך. לא ידעתי איך מתחילים לעבוד על דבר כל כך מורכב, איך ממחישים כמה אנחנו מפספסים כשכל אחד רואה רק את החלק שלו. ואז הגיעה הקורונה.

אני חוגג בדיוק עכשיו שנתיים בתפקיד ראש העיר של אום אל פחם. במקור אני לא מהעולם הזה, אני לא פוליטיקאי. במשך כל חיי עבדתי בחינוך, עברתי את כל המסלול ממורה עד למנהל ואפילו ליוותי מנהלים. החלטתי להתמודד על תפקיד ראש העיר, כי הרגשתי שהעיר שלנו צריכה מנהיגות אחרת. כשניצחתי, התיישבתי בכיסא ראש העיר והתחלתי ללמוד הכל מאפס. מה זו בכלל רשות מקומית, איך מקבלים החלטות. היינו עם גירעון של 80 מיליון שקל. התחלתי בבקרת נזקים, להבין עם מה אפשר להתמודד מיד ומה יכול לחכות.

כשהגיע הגל הראשון של הקורונה. אנחנו הערבים הסתובבנו בגאווה שזה לא אצלנו, שהנדבקים הם יהודים. גם ההתפרצויות באום אל פחם היו כתוצאה של מפגשים עם יהודים והצלחנו לשלוט בזה מאד בקלות. אז פעלנו מהר, סגרנו מסגדים, אנשי הדת התגייסו, ביקשנו מתושבים להיכנס לסגר והם הקשיבו.

אחרי הגל הראשון הגיע רפיון במדינה כולה, הרגשנו שניצחנו את הקורונה. הבעיה היא שהרפיון הגיע בדיוק בתקופת החתונות בחברה הערבית, והשילוב בין השניים גרם להתפוצצות.

צריך להבין: חתונות אצלנו זה אירוע בסדר גודל אחר מאשר בחברה היהודית. אנחנו מתכננים את האירוע במשך שנה או שנתיים. אז כשניסיתי לשכנע שאסור לעשות חתונות עכשיו, שמדובר בחיים ומוות, זה לא הצליח. נתנו קנסות של 5,000 שקל, אבל מארגני החתונה פשוט הכניסו את זה כעוד סעיף של הוצאה בתקציב החתונה.

הרגשתי איך אני מאבד את השליטה בעיר. בכל יום קיבלתי דיווח והתקשרתי לכל החולים החדשים בעיר. בסוף אוגוסט כבר היינו עם אלף חולים פעילים, עשרות שיחות טלפון ביום.

כתבתי מכתב לפרופ' רוני גמזו ולשר הבריאות. ביקשתי מהם שיפתחו אולמות, דווקא עכשיו. באולמות אפשר לשלוט ויש את מי להעניש כשלא עומדים בהנחיות. אבל כשחתונות מתקיימות בחצרות בבתים, אין לנו אפילו אפשרות חוקית להיכנס פנימה.

לבקשה שלי לא היה מענה. אבל יום אחד התקשרו אלי והודיעו: פרופ' גמזו ומפקדי המשטרה הם מגיעים לביקור בעיר. מה שציפו ממני לעשות זה לצחצח את המשרד, ולקחת אותם למתנ"ס שמחלק חבילות מזון. אבל החלטתי לנצל את הביקור כדי לתת להם תמונת מצב אמיתית. לקחתי אותם לחתונה. הם נכנסו והזדעזעו. הם התקשו להאמין עד כמה המציאות בשטח לא מחוברת להנחיות שהם מוציאים. בסוף הביקור גמזו ניגש אלי והודה לי. הוא אמר: 'זה היה בשבילי אגרוף בבטן'.

בגל הראשון אמנם לא היו לנו הרבה חולים, אבל חטפנו מכה כלכלית חזקה. נכנסנו לליווי של מעוז בעבודה עם עסקים קטנים ברשות. ישבנו איתם בפעם הראשונה סביב אותו שולחן, הבנו כמה אנשים הם מפרנסים וחשבנו איך נוכל לעזור להם. עבדנו ביחד, כל אגפי העירייה, על בסיס נתונים. החלום שלי לעבוד על ממשקים פנימיים, בתוכנו, התחיל לזוז.

בגל השני הדברים נראו אחרת. בגלל שהיינו בצבע אדום בוהק, התחלנו לקבל עזרה וסיוע מכל מיני מקומות. הגעתי לפגישה עם שר הביטחון ויצאתי משם עם הבטחה לסבסוד רציני. קיבלנו כסף למתשאלים לרשות, לחבילות מזון, לרכזי שכונות וליצירת סרטוני הסברה. נעשו הרבה סרטונים אבל יש סרטון אחד שעשה שינוי גדול: צילמנו את אחד התושבים שאיבד את אשתו בקורונה. הוא דיבר מהלב, וזה יצר השפעה גדולה – באום אל פחם, ובחברה הערבית בכלל. הרגע הכי דרמטי, שגרם לכולנו להתעורר ה-1 בספטמבר. ראינו את כל מדינת ישראל חוזרת ללימודים, ורק אנחנו נשארים בבית. זה גרם לאנשים להבין את המצב. ואנחנו – אנחנו שידרנו להם שזו לא גזירת גורל, זה תלוי בנו.

נראה לי שזו הייתה נקודת המפנה. אנשים החלו להישמר, והלכו פחות לחתונות. הם התחילו להבין שיש השלכות למעשים שלהם. כשחזרנו ללימודים אחרי הסגר השני, הדבר הראשון שאמרתי לתושבים שזה בזכותם. עבדנו קשה, נלחמנו בקורונה והנה זה השתלם.

באותה תקופה מעוז נכנסו לליווי נוסף איתנו, והערך המרכזי שקיבלנו מהתהליך הוא היכולת להתנתק משולחן העבודה, ולעבוד כולנו ביחד. לא הידע שקיבלנו עשה את ההבדל אלא ההזדמנות לעבוד על הממשקים הפנימיים שלנו.

כשאני רואה את סיעור המוחות, השיח, וההקשבה – שהיו חסרים לנו לפני הקורונה – אני חושב שבעבודה נכונה, הקורונה יכולה להיות הזדמנות גדולה עבורנו".

השותפות הייחודית בין האמנים למשרד התרבות

מאז תחילת הקורונה נסגר עולם התרבות – וכל עובדי הענף נכנסו למשבר גדול. מנכ"ל משרד התרבות הוביל מהלך יוצא דופן ליום חשיבה משותף, בין אנשי המשרד הממשלתי לבין האמנים ונציגי עולם התרבות עצמם

מאז תחילת משבר הקורונה עולם התרבות סגור, בן לילה בוטלו ההופעות, צילומים נדחו, ועשרות אלפי אמנים ועובדי במה מצאו את עצמם ללא פרנסה וללא אופק.

בשיא הגל הראשון החליט משרד התרבות, בראשות השר חילי טרופר ומנכ"ל משרד התרבות רז פרויליך, שהוא חבר רשת מעוז, לייצר יום חשיבה אינטסיבי איך לסייע לענף התרבות. המיוחד ביום החשיבה הזה: הוא נערך בשיתוף נציגים של אנשי עולם התרבות, שהיו שותפים מלאים לחשיבה ולגיבוש הפתרונות. מעוז ליווה את יום החשיבה, "האקתון" בהשתתפות אנשי התרבות הבכירים מכל המגזרים בישראל.

הרוב המכריע של המשתתפים היו אנשים שמעולם לא שמעו אפילו על מעוז. מתוך 100 אנשים שהוזמנו למפגש – רק 2 מהם חברי רשת מעוז.

כמו שהתקופה הזו מחייבת, גם האירוע הזה דרש פתרונות יצירתיים: חצי מהמפגשים נערכו פיזית, וחציים בזום. את הרעיונות שגובשו הציגו המשתתפים בחדר אחד – והמנכ"ל והשר ישבו בחדר אחר.

תנאי הפתיחה לא היו פשוטים: המשתתפים הגיעו כועסים, למודי הבטחות ואכזבות. אבל המפגש נתן להם מהרגע הראשון אפשרות ייחודית – להשמיע את קולם בחדר אחד עם מקבלי ההחלטות.

וכך, למרות הכאב שהם נושאים עימם, נוצרו באירוע מפגשים שלא יכלו לקרות בשום מקום אחר. וביחד, הם העלו רעיונות יצירתיים: אפליקציה מיוחדת שתאפשר הופעות קטנות, גמישות למעסיקים ועוד. ולא פחות חשוב מהרעיונות: נוצר שם חיבור ישיר בין אנשי התרבות לבין הממשלה,  שפשוט לא היה קיים קודם.

רוב האתגרים שנוצרו בעקבות משבר הקורונה רחוקים מפתרון. במשרד התרבות עדיין עובדים קשה למצוא את המתווה הנכון, את הנוסחה שתאפשר בין הגלים לפתוח מחדש את עולם התרבות.

אנחנו והם: בקורונה, אין טובים ורעים

ניר ברטל, ראש מועצת אורנית, היה מודאג מפניות של תושבים ששאלו: למה אנחנו מכניסים ליישוב תושבים מיישובים "אדומים? בפוסט שפירסם, הוא הגיב: מאחורי "הם" ו"אנחנו" יש אנשים, וכולנו לא רוצים להידבק – או להדביק

"הכותרת המקורית של הפוסט הזה שנכתב שבוע לפני ההחלטה על הסגר הראשון, הייתה אמורה להיות: 40 גוונים של אדום. אבל אירועי הזמן האחרון הביאו אותי לחשוב שהיא צריכה להיות – ״אנחנו ו-הם".

תכננתי לספר על כך שיומיים לפני שהתחיל הסגר ביישובים האדומים, ביקרתי כדי לתמוך ולחשוב ביחד איך אפשר להתמודד עם הקורונה, עם שני חברים שלי, ראשי מועצת שכרגע אדומות: הרב אליהו גפני – ראש מועצת עמנואל ומחמוד עאסי – ראש מועצת כפר ברא.

תכננתי לשתף באתגרים שהם מתמודדים איתם: איך תושבי עמנואל, שרובם ללא רכב ומשתמשים לרוב בתחבורה ציבורית, נוסעים לנקודת בדיקה לקורונה? איך מקבלים הפניה מקופ״ח כשאין אפליקציה או אינטרנט? איך מעדכנים בהנחיות תושבים שאין להם פייסבוק, ווטסאפ ואסמסים? איך כפר ברא הצליחה עד לפני כחודש להיות עם שני חולים בלבד, ועכשיו אחרי כש- 60% מתושבי כפר ברא נבדקו לקורונה, יש שם 55 חולים.

פנו אלי לא מעט בשאלות שמתחילות ב״אנחנו״ ו-״הם״. למה אנחנו הירוקים והצהובים צריכים להכניס לישוב את ״אותם״ האדומים? למה אנחנו החילוניים לא יכולים ללכת לחוג או לקאנטרי… בגלל שהם הדתיים? למה אנחנו היהודים… והם הערבים? למה אנחנו המבוגרים… בגלל שהצעירים…?

נכון – הפניות לא היו רבות בכלל, אבל היו. אני חושב שהם מלמדות אותנו שצריך להיות זהירים. זהירים עם שיפוטיות, עם ביקורת. עם  הפניית הכעסים שלנו לאנשים אחרים, לקבוצות אחרות. מאוד ״נוח״ לדבר באנחנו והם. זה מסיר מעצמנו אחריות, מרחיק אותנו מדברים לא ״נעימים״, מאפשר לנו להגדיר קבוצה שאליה אפשר להפנות את האשמה.

מאחורי כל ״אנחנו״ ו״הם״ יש אנשים. הם אחרים ואחרות אבל גם הם סוחבים איתם חששות, דאגות בדיוק כמו שיש לנו. יצא לי לדבר אישית עם לא מעט מהנדבקים באורנית (או לפחות עם אחד מבני משפחתם). אצל כולם עלה החשש – ״רק מקווים שלא הדבקנו אף אחד".

אם אתם שואלים אותי, לי אין שום ספק שאף אחד ואף אחת (לא מ״אנחנו״ ולא מ״הם״) לא רוצה להידבק ולא פחות מכך לא רוצה להדביק. וגם האחריות לדאוג שלא נדבק ולא נדביק היא של כולנו".

איך אומרים "ריחוק חברתי" בערבית

כדי שההנחיות יהיו בהירות, לא מספיק לתרגם אותן לשפה אחרת – צריך לתרגם אותן לתרבות. חברי רשת הבריאות של מעוז ערכו יום צילום מיוחד, כדי לצלם סרטוני הסברה ייעודיים בשפה הערבית

עם פרוץ הקורונה, האתגר הראשון היה להסביר לאזרחים מה צריך לעשות, ממה להימנע – וגם למה.
ההנחיות וההגבלות הרשמיות יצאו תחילה בעברית, ותורגמו בהדרגה לערבית ושפות אחרות.

אבל חברי רשת בריאות של מעוז חשבו שתרגום זה לא מספיק. על מנת שהאזרחים הערביים יבינו באמת, צריך להעביר את המסרים באופן מונגש, מותאם והולם.

למשימה נרתמו חברי רשת מעוז: ד"ר ראמי גריפאת, עאדל אכתילאת, אחמד מוהנא, ד"ר ענאן עבאסי ופרופ' רביע כלאילה. הם חידדו ביניהם את המסרים המדויקים, שמביאים בחשבון גם את הצרכים הייחודיים של החברה הערבית.

ביחד, הם השתתפו ביום צילום, שהתוצאה שלו היתה סדרת סרטונים מותאמת בערבית, שהופצה לציבור הרחב וזכתה לחשיפה רחבה.

כשהמנכ"לית עושה בעצמה תחקירים אפידמיולוגיים

אם מישהו היה אומר לפני שנה ללילך גבע, מנכ"לית מועצת קצרין, שתושבים יתקשרו אליה עם בעיות נשימה, היא לא היתה מאמינה. איך השתנה התפקיד שלה בתוך פחות משנה

"קיבלתי לפני כמה ימים טלפון. על הקו הייתה קצינה מפיקוד העורף. היא הודיעה לי שאני עוברת על החוק ואמרה: 'אסור לך לדבר עם חולים. את יודעת את זה? זה לא במסגרת התפקיד שלך כרשות מקומית'.

אני לא בטוחה אם הלב שלי החסיר פעימה, כי הטלפון צלצל מייד שוב. ככה זה בחודשים האחרונים. עכשיו על הקו תושב, קשה לו לנשום והוא מבקש עזרה. אני איתו, מרגיעה ומזמינה מיד אמבולנס. כשאני שואלת אותו: למה לא התקשרת למוקד? הוא מסביר שחיכה 10 דקות על הקו עם קופת החולים, אבל אז החליט לנתק ולהתקשר אליי.

אין לי הכשרה רפואית ולפני שנה, לא דמיינתי שתושבים יתקשרו אלינו עם בעיות נשימה. אבל כשהטלפון הזה צלצל, הבנתי את תחושת האמון שנותנים בנו התושבים –  ואת האחריות. לייצר פתרונות ולהיות בשיא התפקוד שלנו, גם אם זה חורג מהתפקיד הרשמי, המקורי, שלי, כמנכ"לית הרשות.

כשמדברים על מודל הרמזור לא מבינים כמה הוא מורכב לרשויות קטנות כמונו. כשיש לך פחות מ-10,000 תושבים ותושבות, הנוסחה המתמטית עובדת פחות טוב. אם אנחנו פותחים שבוע עם 19 חולים ב-6 משפחות, אנחנו כבר כתומים. תושב חולה חדש היום ועוד שניים מחר –  והופ, אנחנו כבר רשות אדומה.

מההתחלה הבנו שאנחנו חייבים לנהל את זה בעצמנו. ביקשתי מנציג המשטרה ומנציגת הרווחה שיגיעו לפגישה דחופה. יש לנו משימה: להוריד תחלואה. צריך להסביר, לאכוף לקטוע שרשראות הדבקה. צריך לתת פתרונות לתושבים חולים – וגם להמשיך שגרת חיים.

הסמכות שלנו כרשות מקומית היא מוגדרת ומוגבלת. לא נוכל למשל לדפוק לתושבת על הדלת ולחייב אותה בבידוד. אבל הכוח שלנו הוא אחר: אותה אחריות שאנחנו משדרים כשאנחנו עונים לטלפון בכל שעה, אנחנו מבקשים עכשיו בחזרה מהתושבים. אחריות כלפיי, וכלפי השכנים והקהילה שלהם.

כשתושבת נדבקה, אני מעבירה אותה בעצמי תשאול אפידמיולוגי (אחרי קורס שעשינו – אני ועוד 6 נציגים מהמועצה). ואז מעבירה את האחריות אליה. מבקשת שתהיה בבידוד, שתעבור שוב על היומן ותתקשר לכל מי שפגשה. פעלנו בסמכות שלנו, קצת מעבר, אבל אני בטוחה שזו האחריות עכשיו.

ברור לי שאנחנו יכולים לעשות את זה כי אנחנו רשות קטנה. וכי יש לנו אנשים שעובדים מסביב לשעון, ממציאים ומרחיבים את התפקיד שלהם ושלנו מחדש. אבל צריך להבין: זה בא יחד עם שחיקה גדולה. אני מרגישה את האחריות שלי גם כלפיהם, כי יחד עם הדבקות במשימה, לאינטנסיביות יש מחיר. אז יצאנו עם הצוות שלנו, בתמיכה ואור ירוק של ראש המועצה, דימי אפרצב, לתהליך ליווי ופיצוח עם מעוז. המשימה: איך לחזק את החוסן של העובדים באינטסיביות הלא נגמרת הזו ואיך עוזרים להם להחזיק את הראש מעל המים.

גם במהלך הליווי הטלפון שלנו לא מפסיק לצלצל. התושבת שעשיתי לה תחקיר אפידמיולוגי נמצאת על הקו. היא נזכרה בעוד פגישה שהייתה לה ומבקשת שנעדכן גם אותם להיכנס לבידוד.

הטלפונים ממשיכים להגיע. זה לא שאין לנו מוקד 106, התושבים פשוט מעדיפים להתקשר ישירות. ככה זה כשהתושבים הם גם מי שהולכים איתנו לסופר, ההורים מבית הספר של הילדים, או המורים שלהם. אני חלק מהקהילה שלי. ונדמה לי שאנחנו לא מיוחדים בזה – ככה זה נראה כיום ברשויות המקומיות.

אז אם יזמינו אותי לוועדת החקירה ביום שאחרי, אני אעמוד בכבוד ואגיד שעשיתי בשעת החירום כל מה שיכולתי עבור התושבים שלי. ולפעמים קצת יותר".

איך הפכו השכנים מהבניין ל"נשק הסודי של בני ברק"

בני ברק הקימה "צבא" עירוני של רכזי בניינים מתנדבים שעושים הכל – מלהוריד זבל לשכנים מבודדים עד להציל חיים. "המפקד" שלהם הוא שימי קשש, סגן מנהל אגף חינוך

"בחול המועד הסוכות, חייגתי למספר: "שלום, הגעתי לרכזת הבניין?" "כן, מה אפשר לעזור?" היא שאלה. "תראי, יש אישה אצלכם בבניין, היא בודדה. הבן שלה נכנס לבידוד ואין מי שיבקר אותה ויביא לה אוכל. תוכלי לדאוג לזה?" "בשמחה רבה", היא אמרה, "אני מכירה אותה. תכף מתקשרת אל הבנות שלי והם יטפלו בזה".

ברקע של השיחה שמעתי רעש, אז רציתי לבדוק: "אני מפריע לך?" "אני פשוט בחדר לידה, אבל זה התפקיד שלי, אני מטפלת בזה". התנצלתי, אמרתי לה שאין צורך, אבל היא התעקשה שזו האחריות שלה. היא, יחד עם עוד 3,800 מתנדבים, הם "הנשק הסודי" של תושבי בני ברק בקורונה.

כולנו זוכרים את בני ברק בגל הראשון של הקורונה. המוני חולים, ערב פסח בפתח ותחושת אי-ודאות בכל העיר. מהר מאד העירייה הקימה חדר מצב, שניהל חבר הרשת אריק אדלר. הדבר הראשון שהוא עשה זה לקבל צרכים מהשטח. תושבים התקשרו אלינו על כל דבר: איך לקיים את החג, האם הם צריכים בידוד. מוקד 106 תוגבר ע"י מוקדנים חיצוניים, אבל לא ידענו איך לתת להם מענה אישי לכל אחד, ואיך בכלל להקשיב לשטח.

בבני ברק אין שכונות או מינהלים קהילתיים. הקהילות שייכות לחצרות– והן לא חיות ביחד, אלא מפוזרות בכל העיר. אז איך מגיעים לכל תושב ותושב? ראש העיר כינס את הצוות שלו ואז עלה רעיון. בקמפיין הבחירות, לכל מפלגה היו רכזים מתנדבים בשטח. כל רכז היה אחראי על בניין, הגיע אליו ושיכנע להצביע. אם כך, הבנו: תשתית המתנדבים קיימת – עכשיו נותר רק לגייס אותם. כינסנו פגישה דחופה עם כל המפלגות, שהסכימו, באופן יוצא דופן, לשתף את העירייה במאגר המתנדבים שלהם. תוך כמה שעות כבר היו לרשותנו 1,300 מתנדבים.

בשלב הזה אריק אדלר וראש העיר קראו לי לפגישה דחופה. "שימי, מעבר לעבודה השוטפת שלך יש לך משימה חדשה  – רכזי בנינים. שיהיה בהצלחה!"

האתגר הראשון שלי היה לגייס עוד מתנדבים – ובזה עזרו ארגוני החסד בעיר. את יתר הרכזים גייסנו כשעברנו רחוב רחוב ותלינו שלטים "לבניין זה דרוש רכז – נציג רשמי של החמ"ל העירוני".

כשגייסנו 3,800 רכזים, החלטנו לעשות צעד שיבהיר להם שהם אומנם מתנדבים, אבל התפקיד שלהם רשמי, רציני וחיוני. הסמכנו אותם לתפקיד באופן רשמי. לכל רכז בניין נשלחה הביתה ערכה לרכז, עם מכתב הוקרה ועלון מפורט של מספרי קשר.

האחריות של הרכזים היא לעדכן את השכנים שלהם על כך שהם הכתובת לצרכים שלהם בקורונה. את הצרכים רכזי הבניינים מעבירים אלינו לחמ"ל, בצורה מסודרת דרך שלוחה יעודית שהקמנו עבורם במוקד 106. ולנו בעירייה יותר קל ויעיל לעבוד מול 3,800 איש ולא 200 אלף תושבים.

הרכזים מקבלים מאיתנו עדכונים שוטפים על המצב בעיר, וכשאחד מהשכנים נמצא בבידוד, הם יכולים לסייע לו – להוריד את הזבל, לקנות אוכל. מענה פשוט – שמעניק לתושב תחושה שבבניין שלהם יש נציג מהעירייה. הם יודעים שגם כשהם בבידוד, הם לא לבד.

הפרויקט נולד בקורונה, אבל גילינו שהוא נותן מענה גם לצרכים אחרים. בסוף השבוע שעבר קיבלנו פנייה על אישה שנמצאת במצוקה נפשית. לרווחה לקח מעט זמן להגיע, וכל רגע יכול לעשות את ההבדל בין חיים למוות. יחד עם הרווחה התקשרנו לרכז הבניין, הוא נכנס לדירה של השכנים – ותוך 2  דקות כבר שוחחנו עם האישה והעלינו על הקו גורם מקצועי. פשוטו כמשמעו, הצלנו חיים.

תמיד אומרים 'מה שעובד טוב בשגרה יתפקד טוב בחירום'. בבני ברק גילנו גם להיפך 'מה שנולד ותפקד טוב בחירום יעזור גם בשגרה' בימים האחרונים התחלואה בארץ עולה, וסגר שלישי על המדינה כבר נמצא באוויר. את הרכזים כבר הכנתי, לכל מקרה שלא יגיע.

אבל גם אחרי שתסתיים הקורונה, השינוי לא ייעלם. בעיר ללא שכונות ומנהלים קהילתיים, נוצרו "קהילות בניינים" עם תחושה של ערבות הדדית. וזו, בעיניי, משמעות הביטוי "טוב שכן קרוב", הלכה למעשה".

איך היכרות עם החברה החרדית עזרה לי בהתמודדות המקומית מול המגיפה

מחלוקת חבילות מזון מקייטרינג כשר ועד גיוס הרבנים לסגירת בתי הכנסת. אביה קדרי, מנהל האגף לשירותים חברתיים בגוש עציון, מספר איך המסע לחברה החרדית של רשת "מעוז", שנערך לפני הקורונה, איפשר לו עבודה אפקטיבית במשבר עם היישובים החרדיים ברשות

“בימים אלו בהם התמודדות עם נגיף הקורונה וההתפשטות שלו בקרב אוכלוסייה חרדית ובשכונות צפופות נמצא בכותרות, אנחנו רוצים לספר סיפור אחר. סיפור של הצלחה בניתוח האתגר. סיפור של שותפות בפתרון ובעיקר השארת ה”עבודה במרכז”.

בשנה החולפת עברתי במסגרת הרשת את המסע להיכרות החברה החרדית. המסע היה המשכו של היכרות ורצון ללמוד ולהכיר כיצד לתת שירותים מתאימים לקהילה. אני בטוח שהייתה לו תרומה לאופן שבו נכנסנו לנהל את “אתגר הקורונה” שהגיע.

מועצה אזורית גוש עציון, מונה 24 יישובים מגוונים: חילונים, דתיים, קיבוצים מעורבים ובתוכם גם יישובים חרדיים. מצד, יישוב חרדי, המונה 500 תושבים, 110 משפחות, בקצה הכביש על ספר מדבר יהודה שוכן על יובליו של נחל דרגות, יישוב מלא שמחה, תורה וקהילה קטנה שאתגרי הגיאוגרפיה הפכו אותה ייחודית.

מאפיינים של קהילה חרדית קטנה: מספר הילדים עד גיל 12- 280, מעל למחצית מתושבי היישוב, מספר המבוגרים מעל לגיל 61-  11 בלבד, מספר נמוך בשל המאפיין ההתיישבותי. 25 משפחות מוכרות לאגף לשירותים חברתיים. שהן כמעט רבע מכלל התושבים. דרוג סוציואקונומי 1 של היישוב.

לאחר חג הפורים (10.3.20) התחילה להתגבש במועצה תמונת מצב שהכיוון אליו אנו הולכים אינו מבשר טובות. רמת הלחץ אצל התושבים הייתה גבוהה, המנהיגות הייתה מבולבלת בשל ההוראות הלא ברורות ברמת המדינה והמועצה עוד לא עברה לעבוד במתכונת מיוחדת.

רק לאחר פורים המועצה החלה עובדת סביב הערכות מצב ועברה לעבוד על פי מכלולי הפעולה בשעת חרום. לוח זמנים:

  • פורים 10.3 קריאת מגילה משותפת מסיבות משותפות, עדיין במסגרת המותר והמגבלות שלא הוטלו טרום החג
  • 3- 5 מבודדים
  • 3- 55 מבודדים
  • 3- 10 חולים
  • 3- 18 חולים עשרות מבודדים

אילו עקרונות הובילו אותנו?

לעבוד עם ההנהגה המקומית, לא להחליף אותה או לעבוד מעל לראש שלה אלא איתה.

להבין את השוני והאתגר של העברת אינפורמציה ומידע לתושבים – להכין דרכי תקשורת מתאימות ולדעת שהציבור לא חשוף לווטסאפ או לאתרי חדשות באותה התדירות המקובלת במגזרים אחרים. מינוי דובר רהוט מתוך הקהילה לדוברות פנים. הגדלת נפח תשומת הלב לעלון היישובי והתאמת ולמצב.

לגייס את רבני הקהילה ואת מובילי הדעה השונים לקבל החלטות קשות כמו סגירת בית הכנסת וביטול המניינים עוד הרבה לפני שזה קרה בקהילות אחרות.

לפתור מחלוקות בתוך ההנהגה ולרתום את כולם לשים את “העבודה במרכז”, קצת גישור קצת תיווך ולראות את התמונה הכוללת.

להכיר את השפה הפנימית ומה שחשוב לקהילה. הדאגה ממחסור במזון, הצורך בסלי קניות גדולים, פסח המתקרב, רמת כשרות מתאימה.

דיבור ישיר עם המכולת ביישוב תוך הבנה של הדרך לסייע לו על שמירת מלאי מתאים.

להשיג הזנה לכל היישוב ממשרד הרווחה על רקע כמות החולים, רמה סוציואקונומית של היישוב. המטרה- לסייע לתושבים לשמור על סגר קפדני.

להתאמץ להביא את מנות הקייטרינג מספק וכשרות שמתאימה לקהילה. לא להיכנס לפינה שמנסה לשכנע אנשים “לוותר” על רמת הכשרות שלהם אלא להבין שעל מנת שיהיה שיתוף פעולה צריך להקשיב, לא “לחנך”.

לרתום את השלטון המרכזי, את הפיקוח של משרד הרווחה להבנת האתגר והפתרון המוצע – הנהלת מחוז ירושלים סייעו ונלחמו עבור התושבים.

חלוקת המזון מתבצעת על ידי גורמי היישוב, בן שירות חרדי שגר ופועל גם בשגרה ביישוב בסיוע קבוצת מתנדבים. העצמה, חוסן, שמירה על אקטיביות קהילתית, גיבוש הרשימה של המקבלים בסיוע צוות היישוב.

נכון לתחילת אפריל, מספר המבודדים הרשמיים ביישוב ירד בעשרות מבודדים, הנחיות הסגר עדיין נשמרות.

חולים מאובחנים התחילו לערוך בדיקות ראשונה ושניה על מנת לבדוק האם הם מחלימים או לא. בגלל המרחק הפיזי זהו אתגר אליו מגויסים גורמים שונים. אנו יודעים ומאמינים שכל הצעדים שנקטנו עצרו את ההדבקה והעלו את הקהילה על מסלול של החלמה.

אז מה ניתן ללמוד מהמקרה הזה למקומות אחרים? שלושה דברים: כבוד והקשבה למנהיגות המקומית. הובלה משתפת עם מטרה ברורה- לשים את העבודה במרכז ולא את מלחמות הכבוד, האשמה והקרדיט. ולהבין ולנסח את הצרכים של קהילה חרדית- לתת מענה שמתאים.

"עטיית מסכה היא מצוות ונשמרתם לנפשותיכם״

משה אדלר, מנהל מגזר חרדי בקופת חולים כללית, מספר על החולים בקורונה שנפרדים ממנו בטלפון בפעם האחרונה, על החמ"ל הביתי שהקים – ועל ההבנה שקיום ההנחיות הוא מצווה, כפשוטה

"הימים הללו הם לדעתי המשמעותיים עד כה. אין בניין ללא חולים, אין משפחה שלא מכירים מישהו בה שמאושפז – או חלילה כבר לא כאן.

בימים האחרונים חוויתי באופן אישי מספר פרידות טלפוניות של אנשים מהעולם. מבוטח שמספר על בדיקת קורונה בבית שלו ולאחר יומיים הגעתי לנחם. אשה צעירה שנלחמת על כל מילה אבל מתחננת: היא חוששת לצאת לבית חולים, שמא לא תחזור, ומבקשת טיפול בבית – מה שלא ניתן.

אנשים שבאמת מגיע להם לצאת למלונית בידוד, שבוכים לזירוז התהליך מול פיקוד העורף. ואני בימים אלו חפ"ק מהלך, עד כניסת יום כיפור עובד עם מחשב צמוד: בדיקות שנתקעו באיזה מעבדה ואפשר להגיד עליהם קדיש, אנשים שמבקשים סיוע נפשי, פרסום הנחיות ריחוק. ואה, יש גם ערב חג בבית.

החיזוק שאני מרגיש זאת הקריאה של גדולי הדור שליט"א מרן "שר התורה" הרב חיים קנייבסקי שליט"א ומרן הרב גרשון אדלשטיין שליט"א, שקראו פעם נוספת בצורה מדוייקת.

מחד: לעטות מסכה גם אם לא נוח, ועל האף. לא להתארח, ולהתפלל ככל האפשר במרחבים פתוחים. ויחד עם זאת: לשמור על אווירה שמחה ורגועה בבית ולהתחזק בתורה ותהילים.

זה חיזק אותי מאוד, הידיעה שמה שאני כרגע עושה זאת מצווה, פשוט. עטיית מסכה היא מצוות ונשמרתם לנפשותיכם. מצווה!

ואני מייחל שנזכה לראות את המשיח כאן, כי בידי אדם, אני לא רואה את המחלה הולכת מכאן. אז אני חולם על בוקר רענן עם דיווח על רוח קרירה שאספה את הקורונה ונעלמה… אמן!"

הדרך ללימוד עברית במזרח ירושלים עוברת בשותפות

לימוד השפה העברית יכול לפתוח דלתות בחיים עבור ילדי מזרח ירושלים. אבל עבור חלקם, השפה מגיעה עם מטען היסטורי ופוליטי ולאחרים פשוט אין הזדמנות לתרגל את השפה בסביבה הטבעית שלהם. מסע משותף, בהובלת חברי רשת ממשרד החינוך ועיריית ירושלים, יצא לשנות את זה

מה ההבדל בין ילד שגר במזרח ירושלים וילמד עברית לילד שלא? הזדמנויות. השפה פותחת דלתות, סוללת דרכים. ילד שילמד עברית, יעלה הסיכוי שלו כנער וכבוגר למצוא עבודה במערב העיר, הוא יוכל ללמוד גם באוניברסיטה ובמכללות כשיסיים את הבית הספר. ועד אז, בחוגים ובביקור בקניון – תהיה לו גישה לשפה שמסביבו. זה מה שמוביל אותנו כשאנחנו מדברים על לימוד עברית במזרח ירושלים.

לכן, במשרד החינוך ובעיריית ירושלים עובדים על יישום תכנית מקיפה במזרח ירושלים ללימוד השפה העברית. משימה מורכבת ורגישה. האם הילדים רוצים? ההורים? האם ללימוד עברית יש גם מחיר, עבור ילדים במזרח ירושלים? ואיך מתווכים על כל הפערים והחסמים? יש דרך לדעת אם עושים את זה נכון?

מאחורי הקלעים, עומדים שני ארגונים נפרדים שאחראים על אותה המשימה, בהם מספר חברי רשת: יפה ישר, מפקחת מחוז ירושלים במשרד החינוך; לארה מובאריכי, ראש אגף החינוך הערבי במינהל חינוך בעיריית ירושלים; ציון רגב, מנהל תוכנית החומש בחינוך במזרח ירושלים;. ויואב (זימי) זמרן, משנה לראש מנהל חינוך וראש אגף פדגוגיה וטיפול בפרט, בעיריית ירושלים.
לכן באוגוסט, יצא לדרך מסע משותף של עיריית ירושלים ומשרד החינוך כדי לעבוד על שתי המשימות האלה. הראשונה – פיצוח לימוד השפה העברית במזרח ירושלים. והשנייה – יצירת תשתית עבודה של שני הארגונים השונים והמשלימים לעבוד ביחד.

אחד ממשתתפי המסע סיפר על המורכבות של לימוד השפה, והשימוש בה כבוגר: "כשאני הגעתי לתל אביב, עבדתי במסעדה שמתחת לדירת השותפים שגרתי בה. ביקשו ממני קיסם. אני זוכר את עצמי עומד במטבח המסעדה, מסתכל למעלה, למטה, לצדדים. מרגיש אבוד. מה זה קיסם? למדתי עברית בדרכים המקובלות, ועדיין ברגע האמת – הייתי חסר אונים. מה זה קיסם?"

במפגש התייעצות עם נציגי חינוך מהקהילה, ספק הודיעה ספק ביקשה אשת החינוך: "יש לכם אחריות למצוא דרך לשפר את איך שזה נעשה עד היום".

"אנחנו רואים איך מלמדים שפות אחרות, ומה המוטיבציות, האתגרים וההזדמנויות. אנחנו צריכים לקחת את זה חזרה אלינו – ולראות מה אנחנו עושים לא נכון, וגם מה כן". הוסיפה משתתפת המסע.

"אם נלמד לסנכרן את הכח של העבודה ביחד על האתגר של לימוד עברית, אולי זה יהיה פיילוט למשימות אחרות שאנחנו עובדים עליהם ביחד", סיכם אחד מחברי המסע.

בעקבות המסע, יצאו המשתתפים, שכל אחד מהם אחראי על תחום אחר, לתכנון סדרת "ניסויים" והתנסויות בלמידת השפה, כדי להבין טוב יותר את הצרכים של מערכת החינוך והתלמידים, וכיצד ניתן ללמד את השפה באופן מיטבי.

הצעירים הבדואים שלא מפחדים מהמשטרה. הם משרתים בה

אוהל אוהל, משפחה משפחה, עבר ירון מטס כדי לשכנע צעירים בדואים להתגייס למשטרה. בתפקידו כסגן ראש המנהלת במשטרה, משוכנע  שזו הדרך לייצר אמון בין המשטרה לבין הקהילה הערבית בדואית בנגב

"כמה שוטרים מוסלמים יש במשטרת ישראל? וכמה קצינים? וכמה מתוכם הם בדואים? זאת הייתה השאלה הראשונה שלי ביום הראשון שנכנסתי לתפקיד החדש כסגן ראש מנהלת החברה הערבית במשטרה. מנהלת שהוקמה כדי להגביר את אמון הציבור הערבי במשטרה.

והנה התשובה: כ- 3% שוטרים מוסלמים  ומיעוטם בדואים מהדרום. 20% מהחברה, אבל רק 3% במשטרה. קצת מוזר שאנחנו מדברים על אמון, לא? איך? במה? על סמך מה?

ביקשנו לבדוק את הסיבה, וביקשנו להתמקד בחברה הבדואית בנגב. למה אין שוטרים בדואים במשטרה? זה מורכב כמובן. יש פה סיפור של זהות, סיפור של אמון אבל גם סיפור גדול של שפה. אם לא מדברים עברית, קשה להשיג כמעט כל עבודה. ואין בכלל מה לדבר על משטרה.

אז החלטנו לנסות לעשות משהו אחרת – אם אי אפשר להגיש מועמדות להיות שוטר נבנה שלב נוסף בדרך: מכינה. חשבנו שאם נייצר מסגרת אינטנסיבית  שתלמד שפה, נוכל לייצר מקפצה יעילה למשטרה. אבל איך מגייסים מועמדים? פוסט בפייסבוק לא יפתור כאן את המצב.

עברנו אוהל אוהל, משפחה משפחה. סיפרנו את הרעיון, העלנו את ההצעה – בואו למכינה ותוכלו להשתלב במשרה אצלנו במשטרה. ואם לא אז אולי בשירות בתי הסוהר? כבאות? לפעמים הם נתפסים יותר טוב בחברה.

כשבאחת המשפחות, אמר לנו האבא ששפה היא המכשול הכי גדול – הבנו שאנחנו בכיוון. ראינו  איך המחשבות שלו הולכות רחוק, כשהוא אמר שהוא חולם על העתיד של הילדים שלו.

700 קורות חיים התקבלו אצלנו. מתוכם בתהליך מיון בחרנו 65 שהתחילו את המכינה. הבטחנו להם שזה יהיה קשה – וקיימנו. אינטנסיביות מסביב לשעון שקיבלה "בונוס": קורונה. את שגרת הלמידה העברנו אליהם, ועזרנו גם עם פתרונות כמו מחשבים שיהפכו את זה לאפשרי.

המכינה הסתיימה. כמעט חמישים אחוז מסיימים בהצלחה – מתגייסים למשטרה. ומה עם מי שלא? יש לנו אחריות כלפיו. קראנו, הצענו, גייסנו. לאחר שקיבלו את הידע והכלים במכינה האמנו שהם מסוגלים להתאים לשוק העבודה. בשיתוף פעולה עם משרד התעסוקה אנחנו עוזרים להם למצוא את מקום העבודה המתאים עבורם – בטח אחרי הידע והכלים שקיבלו במכינה.

כשאני עומד בטקס, מול 26 שוטרים בדואים חדשים, אני מתרגש. אני מסתכל על אחד מהם ויודע שלא רק הוא עשה תהליך כדי להיות פה. גם אנחנו. באחד ממבחני המיון הוא כמעט עמד להדחה. צוות הממיינים נתן לו משימה: יש בניין בוער ואסור לאזרחים להיכנס. אז הוא תפס את "האזרח" ולא נתן לו לעבור. הדביק אותו לקיר. בדו"ח המשימה נכתב: הפגין אלימות. זה היה הרגע שהבנתי את השינוי שאנחנו צריכים לעשות במשטרה, זה לא רק גיוון. זה גם מה שהגיוון מביא איתו. זה להכיר את הסיפור מאחורי האנשים. מאחורי צורת החשיבה. מאחורי הנתונים. חזרנו לצוות הקצינים, והסברנו להם שמבחינתו הוא עשה את המשימה שלו – ועשה אותה עד הסוף. זה נכון, זה לא מתקבל אבל האם אפשר להסביר מה כן ומה לא? להסביר איך? אני מאמין שכן.

ולא רק אני. אותו בחור, היום שוטר, עמד מולי בטקס. ואיתו עולים על מדי משטרה עוד 25 שוטרים חדשים. הטלפון ממפקדי המחוזות במשטרה לא מפסיק לצלצל, כולם רוצים אותם אצלם. ברורה ההזדמנות לשינוי, ברור הכח החשוב שיש פה, ויש נכונות להתאים את המערכת, לטובת קליטת השוטרים..

בעוד כמה חודשים יצא לדרך המחזור השני של "צעירים לעתיד בטוח". זה לא מפתיע שנתקלנו בבעיה תקציבית כדי לממן אותו. בזכות חיבורים ברשת, הצלחתי לפנות למשרד האוצר, המשרד לבט"פ, למשרד הכלכלה ולמשרד הרווחה – להציג את התכנית ולבקש שיפנו לה משאבים. וזה הצליח. קיבלתי שיתוף פעולה מלא של חברי הרשת שהתחברו לרעיון וסייעו לממש אותו.

אני מחכה לטקס הבא. לראות עוד שורה חדשה של שוטרים. מתרגשים. שייכים. כשהם חוזרים למשפחה שלהם עם אחריות. שהם מרגישים את התפקיד הולך איתם ואת המשמעות של דוגמא אישית. אני יודע שהם שותפים שלנו במשימה.

ואני מאמין – שאם אנחנו כאן כדי להגביר אמון, הצעד הראשון הוא בלהכיר ולהתחבר. משם כבר יהיה אפשר לייצר "מציאות אחרת".

דווקא מאחורי המסיכות וסרבלי המיגון, מה שרואים זה את האנושיות שלנו

איך נראה שיתוף פעולה של רשות מקומית עם התושבים שלה, שהם גם אנשי צוות בריאות? עאדל אכתילאת, בכיר בקופת חולים כללית, מספר על הרגע שבו משבר הקורונה עבר משולחן העבודה – אליו לבית

"אני מנהל הסיעוד של מנהלת נצרת במחוז הצפון של הכללית ומנהל מערך אשפוזים חוזרים של מחוז הצפון עצמו.

דבוריה זה הבית שלי. כפר של 10,000 איש, עם כמות של אחים ואחיות ורופאים, מהגדולה במגזר הערבי. אני גר בה עם משפחתי, ממש בסמוך לבית שגדלתי בו, בית הוריי. אמא שלי שתיבדל לחיים ארוכים ואבא שלי שנפטר לצערי בקורונה. בדיוק 13 למרץ, בשיא עונת הקורונה.

אנחנו ידענו שהסיפור של אבא שלנו נגמר. ההלוויה שלו היתה בשבת, אני הייתי כל הזמן בטלפון לא הייתי בבית האבלים. ואז פנה אלי אחי הבכור ואמר לי תקשיב – תלך, אף אחד לא כועס, תצא לשטח שלך, צריכים אותך ואנחנו מבינים. יום למחרת הייתי כבר במשרד. אמרתי: חבר'ה, אם אני באתי מהבית שלי לעשות סדר – אז כולם מתגייסים עכשיו. זו שעת האמת שלנו.

ואז הגיע גל של תחלואה בכפרים. בדבוריה, בכפר כנא, הכפרים מסביב. התפרצות הגיעה מבית אבות שנקרא יבניאל כאן לידנו. וזה התחיל ב-1, 2, 3, 4, 5 חולים ואז גילינו שכמעט יש לנו בכל בית אנשים שהם עם נגיעה או מחלה. דבוריה התחילה לעלות בכותרות.

ראש המועצה של דבוריה היה חכם. הוא ידע מי הכוחות שיש לו, הרים טלפון לכל אלה שיש להם תפקידים בכללית. הוא אמר: חבר'ה, עכשיו אני רוצה את העזרה. הוא לא ביקש, הוא דרש. השטח של דבוריה הוא לא שטח שאני אחראי עליו בעבודה. אבל כיוון שזה הכפר שלי, ביקשתי דווקא לעבוד כאן.

בשיא המגיפה הקמנו אוהל בדיקות, והתחלנו לעבוד ממנו. הקמנו שלושה מחזורי בדיקות בדבוריה, קרוב ל-700 בדיקות שעשתה הכללית. זה היה שיתוף פעולה מקומי אמיתי, כולם במאמץ משותף.

ביום יום אני לא עוסק מול מד"א, פיקוד העורף. אנחנו לא נפגשים חוץ מבתרגילים. ופעם בכמה זמן אנחנו ומשרד הבריאות נפגשים בסיטואציות של ביקורות, לא הכי משמחות. פותאום אתה רואה את כולם שותפים האותו שולחן. למרות השוני בדעות, במנהגים, בתפיסה הפוליטית, כולנו רוצים לעזור לכולם. בסופו של יום, שיתוף הפעולה הזה הוא מה שיעזור לבלימת המחלה.

אני חושב שהקורונה זה המצב היחידי שאיים באמת על מדינת ישראל, והערבים היו ליד היהודים, והיהודים סמכו על הערבים ועבדנו ביחד. כולנו היינו מאחורי מסיכות. הסרבלים האלה הוכיחו שאין שום משמעות למראה שלנו. מה שבלט זה התוכן והאנושיות שלנו. וזה לא משנה מאיפה באת. זה בזכות הקורונה. אלו הפנים היפות של הקורונה".